marți, 26 februarie 2013

JACK WELCH PORTRETUL UNUI MANAGER DE SUCCES

Managerii nesiguri pe fortele proprii creaza complexitatea.Adevaratii leaderi nu au nevoie de ea” Plan de structurare: -Scurta biografie -Portretul unui adevarat lider -Viziunea lui Welch -Simplitate si eficienta -Informalismul -“Religia comunicarii” -Lupta cu inertia -Flexibilitate si viteza de reactie -Managementul de varf-la modul cel mai simplu -Managerul-incurajator, sfatuitor si nu adept al controlului -Sistemul CEC -Conceptul de Work-Out -Cum vede Welch loialitatea -Si putine pete… Scurta biografie John Welch s-a nascut la Salem in 1936. Si-a luat diploma de inginer chimist la Universitatea din Massachusetts in 1957, iar masterul si doctoratul in acelasi domeniu la Universitatea din Ilinois in 1960. In 1960 Welch s-a angajat ca inginer chimist la sectia de mase plastice a lui GE din Pittsfield, Massachusetts. A fost ales cel mai tanar vicepresedinte in 1972 si a fost numit director adjunct in 1979. In decembrie 1980 s-a anuntat ca va urma lui Reginald H. Jones. In 1981 a devenit al 8-lea presedinte al corporatiei General Electric in cei 121 de ani de activitate. Welch s-a retras din aceasta functie in septembrie 2001. Tot atunci si-a publicat autobiografia “Jack, Straight from the gut”o carte ce s-a dovedit de la inceput un bestseller . Acum este consultantul unui mic grup de potentiali manageri de succes. Cursul sau dureaza trei saptamani, timp in care Welch impartaseste celor 71 de cursanti ceva din experienta lui… Portretul unui adevarat lider. Cum arata omul care a facut sa infloreasca o companie de aproximativ 600 miliarde de dolari? Cum se poate prezenta leaderul unei organizatii cu actiuni ce se coteaza la sume cuprinse intre 150 si 200 de dolari? In sala de intruniri de la Crotonville intra un barbat scund, musculos ce abordeaza un usor accent de Boston. Vorbeste cu mare convingere cu “studentii “ sai si abordeaza o atitudine informala pana la perplexitate. Nici un indivd din audienta nu scapa ochilor sai ce scruteaza ca un laser intreaga incapere. Toti trebuie sa participe. Si nimeni nu ii spune acestui om altfel decat Jack. Iata cum se prezinta managerul terosrist,ganditorul strategic, profesorul de afaceri si icoana corporatiei. Ce-l face atat de diferit de ceilalti oameni? Unii cred ca e vorba de personalitatea lui puternica, altii doar ambitia si dorinta de a invinge sau poate atentia deosebita pe care o are la detaliile ce in mod comun scapa altora. Dar sa vedem care a fost atitudinea lui in timpul cat a condus General Electric, firma ce i-a adus succesul. John E.Welch Jr. este director si CEO la General Electric-una din cele mai mari corporatii din lume. Din momentul in care a mostenit-o,in 1981, corporatia s-a schimbat in mod esential. Acum ea este impartita in 14 afaceri independente din multe domenii de varf. Enumeram aici:motoare de avioane, locomotive,echipament medical, postul de televiziune NBC dar si servicii financiare.Toate acestea reflecta foarte bine forta de redirectionare strategica de care a dat dovada Welch de indata ce a devenit CEO. In 1981 Welch a decalarat ca va reduce operatiunile la cele trei “cercuri strategice”-miezul productiv-( de pilda iluminatul si locomotivele), afaceri ce dezvolta tehnologiile moderne si serviciile-si ca fiecare dintre aceste firme vor ajunge sa ocupe primul sau al doilea loc pe piata. Si s-a tinut de cuvant: General Electric a ajuns sa detina suprematia pe piata mondiala in toate cele 14 domenii de activitate.Iata si cateva cifre apte sa impresioneze: 300.000 de angajati ce genereaza anual venituri de peste 50 de miliarde de dolari si un profit net de 3.4 miliarde. Redirectionarea strategica a lui GE a devenit vizibila la sfarsitul anului 1986, cand Welch a inceput o campanie viguroasa de revitalizare a “motorului uman” care sa sustina “motorul afacerii”. Programul acesta a avut doua obiective centrale: primul- sa identifice si sa elimine munca neproductiva in scopul de a face munca angajatilor sai mai dinamica.Nu este productiv-spune Welch- sa astepti de la angajati sa completeze toate rapoartele, recenziile, prognozele si bugetele ce se pot inventa. El a dezvoltat proceduri prin care sa fie marita viteza ciclurilror de decizie, sa fie accelerata transmiterea de informatii in interiorul organizatiei, sa obtina rapid un feedback real, sa evalueze si sa rasplateasca managerii pentru calitati precum deschiderea catre nou, sinceritatea si si increderea in sine. A doua intentie, insa mult mai imoprtanta a fost dorinta lui Welch de a produce o schimbare de atitiudine. El a “luptat” pentru a elibera “energia emotionala” la toate nivelurile organizatiei si sa incurajeze creativitatea, sentimentul proprietatii si al valorii de sine.Scopul sau in cele din urma a fost acela de a se bucura de avantajele oferite de o firma de o asemenea anvergura fara a suporta efectele negative: birocratia, controlul ierarhic, accentul pus in practica mangeriala pe aspectul puterii prsonale si al perpetuarii in functii de conducere.Aceasta a insemnat nu numai o modificare in procceduri si tehinci dar mai ales o schimbare la nivelul factorului uman. Toate aceste realizari pot impresiona pe oricine. Curiozitatea fireasca ne impinge in a afla ce trasaturi de personalitate, ce credinte si ce opinii poate avea un asemenea manager.Citind un interviu publicat in Harvard Business Review, mi-am dat seama ca pe langa bune cunostinte de management, pe langa practica absolut necesara un bun manger are nevioe de o personalitae capabila sa imprime lucrurilor o anumita directie. Chiar el afirma ca un bun manager este o persoana capabila sa dezvolte o viziune, sa o puna in practica depasind orice obstacol. Cum vede el mangementul si profesia de manager? Ca pe o “religie a comunicarii”.Managerul trebuie sa fie printre oameni, sa asculte pe oricine , oriunde si oricand. Nu trebuie sa fie prizonierul propriului aparat de informare, ci din contra, trebuie sa fie accesibil si direct cu angajatii sai. Comuniocarea reala inseamna pentru Welch menumarate ore de discutii fata in fata. Nu inseamna luari de pozitie inregistrate pe banda, nici articole publicate in presa. Oamenii trebuie sa participe direct la comunicare, sa accepte obiectivlele companiei ca pe ale lor proprii. Si trebuie sa fie informati fara menajamente inutile. Pentru Welch fabricarea de informatii dezbracate de duritatea adevarului lor nu inseamna decat o pierdere considerabila pentru orice companie. Oameni trebuie sa vada lucrurile asa cum sunt si nu asa cum ar vrea ei sa fie. Expeienta i-a confirmat faptul ca atunci cand o companie constientizeaza conditiile reale de piata si competitia dura este mai capabila sa le faca fata si sa le foloseasca in beneficiul propriu.Cei care nu fac asa emit prognoze mult prea optimiste pe care nu le pot realiza. Astfel pierd oportunitatile care ar fi aparut daca nu si-ar fi propus prea mult pentru propriile posibilitati. Managerii sinceri nu-si pierd vremea temandu-se de fragilitatea firmei in asemena conditii si spun concret angajatilor lor adevarul, pentru ca acestia oricum cunosc adevarul Acesta este sensul transparentei intr-o firma in conceptia lui Welch. Lupta cu inertia a afectat si corporatia GE. Managerii care nu doreau sa fie sinceri cu sine si cu cei cu care lucrau, care doreau ca lucrurile sa pastreze aceeasi turnura indiferent de conditiile reale care existau au trebuit sa plece. Desi procesul de innoire a mentalitatilor a fost-ca in general, in paranteza fie spus-dificil si incet, GE a facut progrese. Un exemplu bun este echipa care se ocupa de productia de locomotive. Aceasta a fosta capabila sa obtin revirimentul unei afaceri pentru care piata nu mai dadea semne de incurajare.Ea a reusit sa prevada boomul ce a urmat s a convins managementul sa investeasca 300 de miloane de dolari in fabrica din Irlanda, care a fost astfel renovata.Si alte echipe fac eforturi in acest sens pe piete care sufera inca diminuari drastice ale vanzarilor. Esentialul-conchide Welch-nu este cati asi ai in mana ci cum si cand stii sa ti-i joci. In privinta eficientei unei organizatiii, Welch considrera simplitatea cuvantul cheie. O organizatie simpla are nevoie de un manger simplu.El atrage atentia ca a fi simplu nu are deloc sensul de a fi simplist sau superficial in gandire.Manageri simpli au incredere in sine si in inteligenta lor.In schimb un manager care sufera de “complexitate “ e de crezut ca nu are incredere in propria capacitate si folloseste din exces, pentru a compensa, planificari groase cat un dictionar si apeleaza la toate cunostintele pe care le-a acumulat inca din copliarie. Ei sunt ingrijorati ca fara un tenc mare de documentatii, planuri si schite vor fi judecati de cei din jur drept manageri lipsiti de profesionalism. Strategia “numarul unu sau doi la nivel global” a fost si ea alimentata de aceasta simplitate binefacatoare. Atentia firmei s-a orientat inca de la inceputul careieri de CEO a lui Welch catre Japonia, care devenise un adversar de temut pe piata. Pe langa ea, firmele euorpene erau si ele potentiale amenintari , plus ca alte firme asiatice erau in continua dezvolatare. Asa ca a fi cel mai puternic de pe piata era ceva vital pentru GE. Dar nu numai scara la care isi conducea afacerile conta. Trebuia putere financiara, pozitie favorabila pe piata, tehnologie ultra-performanta combinata cu o orientare viguroasa pe viteza, agilitate si simplitate.Lumea actuala se misca atat de repede- iata un factor puternic motivant pentru o asemenea decizie. Flexibilitatea – a realizat Welch este un atu esential al reusitei. Pentru ca deviza simplitatii sa fie implementata oriunde este posibil, Welch a eliminat nivelele ierarhice, motivand ca aceste incurajeaza mediocritatea si scad randamentul. O echipa de conducere suprasolicitata era de dorit pentru ca astfel managementul nu putea sa se ocupe cu acele lucruri mici care fac viata angajatilor un iad: discutiile in contradictoriu nefondate, barfa, etc, lucrui care caracterizeaza relatiile interumane din multe companii si care in mod evident sunt contraproductive. Teoria care spune ca un manager trebuie sa supavegheze maximum 5-6 angajati in mod direct este contrazisa de Welch. Pentru el aria de control de 10-15 este cea mai eficienta, pentru ca nu lasa timp managerilor sa se ocupe de nimicuri. In acelasi timp Welch a reorganizat sediul central al firmei, eliminanad persoanele fara un rol bine definit in companie. Aici Welch a selectat persoanele ce ocupau posturi precum cele de experti in taxe sau in finante, angajati care pot ajuta concret munca din cele 14 afaceri ale corporatiei. Acestia au rolul de a asista munca celorlalti si nu de a o impiedica prin chestionari sau controale.Personalul de la sediul central trebuie sa raporteze celui din activitatea nonmanageriala si nu invers. Rolul personalului mangerial trebuie sa fie in viviunea lui Welch mai putin legata de control cat de invatare, incurajare a subordonatilor. Acei sefi despotici si cusurgii nu mai fac parte din nici o echipa moderna de mangement. Deci Welch, care afirma ca nu crede ca exista oameni lenesi ci numai oameni care nu isi au bine definite sarcinile la lucru, considera ca o echipa de conducere contribuie enorm la modul efectiv la bunastarea organizatiei numai ataunci cand isi asuma constient rolul. Simplificarea modului de conducere putea aduce cu sine probleme in administrarea afacerii. Dar pentru Welch organizarea in cele 14 afeaceri a deschis portile unei comunicari eficiente.Informatia nu mai este astfel filtrata si distorsioanta iar luarea deciziilr nu mai necesita atata timp. Leaderii celor 14 echipe manageriale(ce formeaza CEC-ul Corporate Executive Council ) se intalnesc cate doua zile in fiecare trimenstru pentru a discuta intr-o maiera informala, pentru a-si impartasi rezultatele si proiectele. Pe langa rolul de coordonare a activitatii, aceste intalniri urmaresc crearea unei atmosfere de incedere si familiaritate intre managerii de varf din organizatie. Pare greu de crezut ca o afacere de 50 de milioane de dolari este usor de condus intr-un maniera atat de putin organizat. Dar Welch crede ca in general oamenii au tendinta sa faca lucrurile sa para mai complexe decat sunt de fapt. Pentru el a face afaceri este una din cele mai usoare meseii de pe pamant.”Nu este ca si cum ai avea de ales intre 2000 de optiuni.”-spune el. Un bun exemlu in acest sens este sistemul anual de recenzie. Fieare din cei 14 membri ai CEC trebuie sa raspunda la cinci intrebari: care sunt azi tendintele globale de evolutie pe piata in cazul afacerii dumneavostra si in ce masura credeti ca se vor mentine?, care sunt actiunile intreprinse in ultimii trei ani de competitorii dumneavoastra pentru a impiedica evolutia afacerii dumeavoastra?Cum ati actionat in ultimii trei ani pentru a modifica aceasta dinamica?, care sunt cele mai periculoase actiuni pe care le pot desfasura competitoii vostrii pentru a impiedica aceasta dinamica?, care sunt cele mai eficiente activitati pe care le putei desfasura pentru a influenta in modul dorit de dumneavoastra aceste dinamici? Lucrul cel mai important pe care l-a promis Welch celor 14 leaderi este viteza de reactie. De aceea rolul mangementului organizatiei este de a facilita muca lor: de a negocia o afacere, de a face achizitii, de a le oferi parteneii de care au nevoie. La randul lor acestia solicita raspunsuri concrete la problemele lor si nu studii. O alta misiune pe care o indeplineste CEC-ul este aceea de a permite schimbul de practici manageriale care s-au dovedit a fi de succes.Acesta este e motivul pentru care toate intalnirile CEC se desfasoara cu un anumit proiect de afacere. Fiecare din cele 14 firme din corporatie sunt invitate sa sugereze noi planuri care sunt afisata pe un ecran plasat central pentru ca toti sa-l poata examina. Astfel se evita situatia in care se propune ceva ce contrazice bunul simt. CEC-ul nu aproba detaliile dar le solicita pentu a avea o idee cat mai concreta asupra programului si pentru a atrage atentia tuturor celorlalti membrii asupra acelora care ar putea avea succes. Sistemul CEC-ului este unul simplu dar nu si usor de pus in practica. Eliminarea nivelelor ierarhice a insemnat o crestere a responasabilitatii managerilor, o expunere permanenta la tensiunea din cadrul oricarei firme. Pentru a mari gradul de implicare unii mangeri au devenit proprietarii afacerilr pe care le conduc. Aceasta faciliteaza interactiunea personala a managerului cu angajatii proprii si un schimb permanent de informatii intre cele doua parti. Conceptul de CEC a fost si el extins:de exemplu, fiecare firma si-a creat un consiliu executiv care se intruneste saptamanal sau lunar pentru a discuta si include managementul de varf din firma si oamenii ei cheie . Toti sunt in aceasi incapere, toti au aceleasi informatii si se concentreaza asupara acelorasi scopuri. Fiecare firma are si un consiliu operativ care contine aproximativ 30 de persoane pentru fiecare firma : 5 membrii ai echipei de conducere, 7 oameni responsabili cu productia, 6 oameni de la departamentul de constructii de masini, 8 de la marketing si asa mai departe.Ei se intalnesc la fiecare trimestru pentru o zi si jumatate pentru a evidentia problemele, pentru a face oamenii sa comunice despre programe si prospecte. Aceasta insemna 30 de persoane in fiecare dintre cele 14 afaceri, adica in total aproximativ 400 de oameni intr-un proces de comunicare imediata despre afacerile lor. Aceasta metoda de organizare a conducerii, Welch a dedus-o din convingerea ca oamenii au pareri diferite despre mersul unei afaceri deoarece au informatii diferite. Daca pui sase oameni intr-o camera sa analizeze aceeasi problema, ei vor gasi aceeasi solutie. Odata ea gasita, cei sase oameni isi vor canaliza toate energiile pentru a obtine rezultatul dorit. Daca in schimb fiecare porneste de la informatii diferite, complicatiile nu vor intarzia sa apara. Conceptul de Work –Out se construieste pe asemenea fundamente.Acest gen de program urmareste o reinoire permneta a unei firme ce dateaza din secolul al nouasprezecelea si care asemenea unei case vechi are stocat in subsol un imens balast. De fapt se pot identifica doua teluri diferite: unul practic si unul tinand de mentalitate. Ceea ce am expus mai sus reprezinta scopul practic, celalalt fiind acela de a pune liderii in fata a 100 din angajati lor pentru ca acestia sa isi poata exprima parerea despre mersul afacerii, despre companie, despre ceea ce le place si ceea ce nu le place la munca lor, despre cum sunt evaluati si despre modul in care isi petrec timpul. Work-out –ul a dat liderilor posibilitatea de a simti pulsatia afacerii lor-opinii, sentimente, emotii, resentimente, teorii practice de organizare si mangement. Astfel Welch a redefinit raportul intre manager si subordonat. El a dorit in continuare sa ajunga la acel punct in care patronul sa fie intrebat in fiecare zi :”De ce imi ceri sa fac lucrurile acestea fara rost? De ce nu ma lasi sa fac lucruile pe care tu nu ar trebui sa le faci in asa fel incat sa poti fi liber sa creezi. Caci acasta este menirea unui lider- sa creeze, nu sa controleze. Ai incredere ca eu am sa imi fac meseria si nu ma face sa pierd timp pretios pentru a face fata controlului”. Acest lucru nu este prea usor de obtinut. Cultura organizationala din GE ca si din alte firme mari nu permite adresarea criticilor in public. Dar cu timpul , spera Welch, oamenii vor capata curaj si vor fi capabili sa-si exprime liber opiniile. Acest proces va crea un mediu de lucru mai relaxat si va imbunataati munca ,ca urmare a cresterii satisfactiei obtinuta de fieacare angajat. Prima reactie a sefului criticat este sa se razbune pe angajatul curajos. Daca din fericire angajatul este atat de capabil incat la primele semne de intimidare date de manager sa demisioneze, demonstrand astfel care sunt rezultatele unui asemenea comportament, managerul va avea ceva de invatat. Toate modificarile aduse de Welch de-a luncgul timpulu nu puteau fi implementate fara sprijinul managementului firmelor din cadrul corporatiei. De aceea el a pus la punct un sistem de recompensa deosebit de atractiv. Pentru ca fiecare afacere era cumva pe propriile picioare, mangerii avand dreptul de a propune si realiza aproape orice plan, Welch a stabilti premii anuale pentru rezulate deosebite im management care se ridica la sume intre 20 si 30 de milioane de dolari. Pe de alta parte Welch a oferit premii sub forma de actiuni la peste 3000 de oameni anual. Pentru a motiva angajatii in directia dorita de firma, Welch a organizat o serie de intalniri cu managerii de nivel mediu la care s-au discutat posibilitati de evaluare a managementului celor14 firme, pentru a determina care sunt cei mai deschisi, sinceri si cat de direct iau seama la realitatile pietei.Welch a realizat ca numai printr-o evaluare permanenta se poate influenta mentalitaea managementului de varf. Welch a mai observat ca o corporatie de marimea lui GE are fata de angajatii sai un contract psihologic: oamenii considera ca sunt angajati pe viata. Aceste conceptii paternaliste nu mai corespund lumii de azi. Loialaitea fata de firma este in conceptia lui Welch altceva decat a fi protejat de lumea din jurul tau. Inseamna o afinitate intre oamnii care vor sa se lupte cu lume din afara si sa castige.Valorile lor personale, visele si ambitiile ii fac sa graviteze pe orbita companei care le da posibilitatea de a inflori. S-ar putea crede ca Welch este vazut ca un personaj pozitiv de catre toata lumea. Dar, ca in cazul oricarei mari personalitati controverse puternice plutesc in jurul sau. De cand a luat conducerea GE, Welch s-a facut nepopular printre angajatii sai reducand personalul cu circa 100000 de oameni. El a fost numit din acest motiv “neutron Jack” de la bomba atomica care distruge oamenii dar lasa cladirile. Pentru ca intra-adevar, pe cat de dornic a fost de a elimina personalul de balast, pe atat de dornic a fost sa achizitioneze noi cladiri sau afaceri. In 1985 el cumpara televiziunea NBC, diversificand domeniile incare era implicat GE.Multi i-au reprosat ca face dintr-o firma renumita in domeniul productiei industriale o retea de entertainment. GE a suferit chair scandaluri de pe urma deciziilor lui Welch:contractele cu armata in care erau implicate persoane suspectate de coruptie, lupta fatisa cu grupurile de aparare a mediului inconjurator( pentru ca acestia au pus in seama GE poluarea raului Hudson). In 1994 banca specializata in tranzactii de titluri financiare si in investitii Kidder,Peaboy & Co. a dat faliment ca urmare a contractarii unor tranzactii neavantajoase regizate, a spus presa, de Welch. Acesta era direct interesat in achizitionarea ei, lucru pe care l-a si reusit dupa devalizarea suferita. Cu toate ca petele negre de pe reputatia acestui lider adevarat nu sunt putine, realizarile pe care le-a avut firma in perioada 1981-2001 il evidentiaza clar ca pe un manager de succes.Cifrele vorbesc de la sine. Iar corporatia GE, chair daca astazi e condusa de altcineva, isi datoraza suprematia pe multe piete lui Jack G. Welch.

Niciun comentariu:

Trimiteți un comentariu