Evolutia practicii
si gandirii manageriale a determinat deplasarea atentiei de la factorul
material catre resursa umana.. Astfel s-a ajuns la concluzia ca individul este
o organizatie, mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi, iar
gestiunea resursei umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor
firmei, tinand cont de o seama de caracteristici ce scapa calculului economic.
Scopul activitatilor de
recrutare si selectie este de obtine necesarul numeric si calitativ de angajati
pentru satisfacerea nevoilor de forta de munca ale organizatiei, concomitent cu
minimalizarea costurilor aferente.
Asigurarea acestui necesar de personal
este un proces deosebit de important care trebuie sa tina cont nu numai de
faptul ca resursa umana este o resursa cheie a organizatiei, ci si de efectele
unor posibile greseli initiale facute in recrutarea personalului.Acest lucru
poate afecta atat climatul de munca al firmei cat si nivelul de eficienta, date
fiind costurile ridicate si consumul mare de timp necesar pentru realizarea
recrutarii si selectiei(publicitate, testare, etc.).
In ceea ce priveste
responsabilitatea de recrutare si selectie, aceasta este impartita intre
managerul resurselor umane si compartimentul personal. On privinta continutului
de recrutare si selectie, acestea cuprind actiuni complementare.
Activitatea de recrutare
este foarte apropiata de cea a selectiei, tragand concluzia ca nu putem angaja
potential uman valoros daca acesta nu a fost ales in urma unei recrutari
reusite.
RECRUTAREA PERSONALULUI IN INSTITUTIILE PUBLICE
Prin recrutare se intelege
atragerea si descoperirea unui personal calificat pentru ocuparea posturilor
vacante.
In mod
traditional se acorda o importanta deosebita mai mult selectiei decat
recrutarii. Recrutarea trebuie sa aibă prioritate, mai ales daca se
inregistreaza o lista de oferte de forta de munca avand o anumita calificare
sau atunci cand schimbarile demografice transforma piata fortei de munca intr-o
piata a vanzatorilor. Pentru ca o organizatie sa aiba posibilitatea de a alege
persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post si pentru a participa
la procesul de selectie, trebuie sa aiba in vedere sursele din care urmeaza sa
faca recrutarea.
Formarea,
recrutarea, promovarea si perfectionarea personalului din administratia publica
au o absoluta importanta in asigurarea unei calitati corespunzatoare a tuturor
celor care sunt salariati ai autoritatii administratiei publice. Este de
subliniat faptul ca eficienta administratiei depinde in egala masura de modul
cum acest personal este gestionat si in consecinta de managementul resurselor
umane din administratia publica.
Functionarul public este persoana numita intr-o functie
publica.
Activitatea de recrutare contine un
program alcatuit din patru etape :
·
analiza cerintelor postului
vacant;
·
intocmirea specificatiilor
aferente activitatii in postul liber;
·
cercetarea tuturor posibilitatilor
privind locurile unde pot fi gasiti posibili candidati;
·
atragerea candidatilor pentru
posturile care urmeaza a fi ocupate.
Recrutarea functionarilor publici nu poate ramane o
simpla operatie administrativa de atragere pur si simplu a unor resurse de
munca disponibile ci necesita derularea unor activitati ce vizeaza o selectie
corespunzatoare a persoanelor interesate de ocuparea posturilor respective in
stransa corelare cu starea actuala a administratiei publice si obiectivele ei
de perspectiva.
In
functie de legatura candidatilor cu organizatia care intentioneaza sa faca
angajari, recrutarea poate fi :
·
recrutare
din interiorul organizatiei
- reprezinta o forma avantajoasa de recrutare daca se cunosc calitatile si
potentialul actualilor angajati. Recrutarea interna se realizeaza prin
deplasarea resurselor umane in interiorul structurii organizatorice.
·
recrutare
din exteriorul organizatiei
- apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci cand o organizatie se
confrunta cu plecari de angajati care nu pot fi inlocuiti din interior sau cand
are nevoie de angajati cu opregatire speciala.
Metode de
recrutare sunt: anunturi in ziare, targuri de jo-uri sau cautari pe cont
propriu. Un mijloc modern ce cunoaste o dezvoltare destul de rapida si in tara
noastra il constituie internetul. Tot mai multi angajatori isi prezinta oferta
de locuri de munca, iar tot mai multe persoane acceseaza site-urile pentru a fi
recrutati on-line.
Anuntul
trebuie facut public astfel incat sa ajunga la cunostinta unui numar cat mai
mare de potentiali candidati. Indiferent de mijloacele publicitare folosite, un
aspect important il reprezinta analiza ce trebuie facuta intre eficacitatea
spontana a anuntului de recrutare si costul acestuia.
Deasemeni
trebuie sa se planifice o aparitie repetata a anuntului de recrutare pentu a
creste sansele ca anuntul sa fie citit de persoanele cele mai potrivite.
SELECTIA PERSONALULUI IN
INSTITUTIILE PUBLICE
Selectia
consta intr-un ansamblu de procese de analiza a calitatilor si a pregatirii
profesionale a candidatilor, in scopul numirii pe posturi si/ sau functii
publice in administratie a functionarilor publici necesari.
In cadrul selectiei propriu-zise, factorii implicati
iau o decizie hotaratoare pentru unitate.
Criteriile pe care trebuie sa le satisfaca selectia
sunt:
·
validitatea
– masura in care prezice cu acuratete performanta ulterioara la locul de munca,
·
eficienta
– apreciata din punct de vedere al costurilor implicate si al rezultatelor
obtinute cu ajutorul metodei de selectie,
·
acceptabilitatea
– interdictia de a stanjeni sub o forma sa alta candidatul.
Recrutarea si selectia functionarilor publici se face
prin concurs organizat in limita functiilor publice vacante prevazute anual in
acest scop prin planul de ocupare a functiilor publice sau in situatia in care
functiile publice raman vacante in cursul anului. In ultimul caz, concursurile
se organizeaza dupa promovarea, transferarea si redistribuirea functionarilor
publici, in conformitate cu Hotararea Guvernului nr. 1209/2003 privind
Organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici. Concursurile se
organizeaza (cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici) astfel:
·
de catre
comisia de concurs constituita pentru recrutarea inaltilor functionari publici,
·
de catre
Agentia Nationala a Functionarilor Publici, pentru ocuparea functiilor publice
de conducere vacante,
·
de catre
autoritati si institutii publice din administratia publica centrala si locala,
pentru ocuparea functiilor publice de executie.
Conditiile
specifice de participare la concursul pentru ocuparea functiilor publice se
stabilesc de catre autoritatile si institutiile publice.
Concursul
consta in trei etape:
b) selectarea dosarelor de inscriere se poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie sa contina
informatii referitoare la:
-
detalii
personale (nume, adresa, varsta, etc.),
-
calificari,
-
experienta
(firma, postul ocupat, durata angajarii, motivul plecarii),
-
starea
de sanatate,
-
interese
extraprofesionale,
-
alte
informatii considerate relevante de candidat.
Intrucat
obiectul recrutarii este realizarea, dupa o prima sortare, a unei liste de
candidati care vor fi luati in calcul in efectuarea selectiei, acestia vor fi
grupati in trei categorii : probabili, posibili, nepotriviti. Acestia din urma
vor fi ununtati ca cererile le-au fost respinse.
b) proba scrisa ce consta
in redactarea unei lucrari sau rezolvarea unor teste grila in prezenta comisiei
de concurs. Subiectele pentru proba scrisa se stabilesc pe baza bibliografiei
de concurs, astfel incat sa reflecte capacitatea de analiza si sinteza a candidatilor,
in concordanta cu nivelul si specificul functiilor publice pentru care se
organizeaza concursul.
Prin
aceasta tehnica se identifica profilul profesional al candidatului, care, desi
este deosebit de important, nu este si suficient, deoarece un bun specialist nu
este intotdeuna indeajuns pentru buna functionare a unui sistem. Pentru a
elimina riscurile se evidentiaza calitatile si deprinderile specifice
functionarului public prin utilizarea unor teste de aptitudini si deprinderi.
Promovarea probei scrise este obligatorie
pentru sustinerea interviului.
c) interviul testeaza :
-
nivelul
cunostintelor generale in domeniul administratiei publice si institutiilor
comunitare,
-
capacitatea
de analiza si sinteza,
-
capacitatea
de a fundamenta o viziune strategica a deciziilor,
-
nivelul
cunoasterii uneia din limbile oficiale ale Uniunii Europene.
Interviul este larg utilizat pentru acei candidati considerati
corespunzatori dupa primele evaluari. In functie de numarul persoanelor din
comisie exista mai multe posibilitati de desfasurare a interviului :
a) interviul individual – considerat drept modalitatea cea
mai obisnuita, care ofera vea mai buna posibilitate de stabilire a unui contact
apropiat intre candidat si cel care il intervieveaza. Dezavantajul consta in
faptul ca sunt mai multe sanse ca decizia sa fie superficiala, partinitoare.
b) Panelul de interviu – format din doua sau trei persoane,
in general directorul de personal si seful ierarhic al viitorului angajat.
Scopul interviului vizeaza evaluarea capacitatilor unui candidat in comparatie
cu cerintele mentionate in specificatia postului.
Desi unele informatii sunt cuprinse in
curriculum vitae, altele pot fi obtinute prin prelucrarea testelor. Foramarea
unei imagini de ansamblu cere completarea informatiilor cu detaliile privind
experienta si caracteristicile personale.
Impresia completa, finala asupra unei
persoane rezulta numai dupa dialog fata in fata.
Pentru ca interviul sa-si atinga
scopul propus trebuie ca cel care il conduce sa stie ce informatii cauta si cum
le poate obtine.
Principiile generale care trebuiesc respectate in conducerea unui
interviu pot fi sintetizate astfel :
-
clarificarea
scopului si obiectivelor interviului,
-
culegerea si studierea
informatiilor necesare,
-
planificarea etapelor
interviului,
-
pregatirea incaperii in
care se va desfasura,
-
asigurarea asupra lipsei
oricaror intreruperi,
-
deschiderea
discutiei intr-o maniera deschisa, apropiata, dar mentinand controlul
discutiei,
-
adresarea
unor intrebari deschise, care necesita mai mult decat « da » sau
« nu » ca raspuns,
-
mentinerea
continuitatii discutiei,
-
abtinerea
de la formularea oricaror judecati personale,
-
incurajarea candidatului
in continuarea, detalierea oricaror afirmatii apreciate ca utile,
-
evitarea oricaror
promisiuni care nu vor putea fi respectate,
-
ascultarea
candidatului cu interes,
-
observarea
comportamentului non-verbal,
-
evitarea oricaror
prejudecati,
-
incheierea interviului
trebuie facuta cu fermitate, tact si politete.
Pe langa metodele enumerate anterior sunt recomandate
si urmatoarele metode de selectie a
personalului din institutiile publice:
Ø cercetarea referintelor si calificativelor
candidatilor – comportament, relatii, comunicare,
Ø satisfacerea unor criterii formale de catre
candidati – absolvirea unei anumite institutii de invatamant superior,
Ø probe de verificare a cunostintelor – examen
cu comisie,
Ø testele.
Cererea referintelor si calificativelor candidatilor poate fi determinata in ceea ce priveste selectia
candidatilor. Referintele cu privire la fosti colegi sau sefi, calificativele
ca si eficienta realizarilor sale constituie informatii pretioase pentru un
functionar cu experienta pentru selectia candidatilor. Pot fi utilizate
concomitent sau dupa aplicarea metodelor de selectie mentionate anterior
(teste, interviuri). In privinta referintelor, informatiile de ordin faptic
sunt esentilae: perioada de angajare, denumirea postului, activitatile
desfasurate, absentele, motivul plecarii. Opiniile asupra caracterului angajatului si asupra
compatibilitatii sale cu un numit post nu sunt intotdeauna demne de incredere.
Satisfacerea
unor criterii formale de
catre candidati este un aspect necesar dar nu suficient. Aceasta metoda tine
cont de pregatirea profesionala, respectiv obligatia candidatilor de a avea o
diploma de absolvire ce ar garanta ca viitorul functionar are competenta
profesionala necesara indeplinirii sarcinilor. Sistemul administrativ are
nevoie de personal cu pregatire specifica in domeniul in care se situeaza
posturile sau functiile publice vacante.
Testele sunt aplicate in
vederea selectiei personalului. Clasificate dupa obiectivele urmarite ele pot
fi:
·
testele
de cunostinte – deseori folosite pentru realizarea selectiei atunci cand numarul
celor recrutati este mare si informatiile continute in curriculum vitae nu sunt
suficiente pentru departajare. Ele sunt preferate deoarece evidentiaza nivelul
cunostintelor acumulate de candidat si sunt direct relevante pentru cerintele
postului, dar nu sunt aplicabile in
orice situatie.
·
testele
de inteligenta generala – pot fi uitlizate in situatiile in care inteligenta este un
factor cheie si este necesara garantarea unui nivel minim de inteligenta,
·
testele
de aptitudini – pot fi grupate in teste pentru:
a)
aptitudini
intelectuale – utilizate in cazul angajarii unor persoane tinere cu putine
calificari academice si fara experienta, precum si in cazul unor functii de
conducere
b)
aptitudini
psihomotorii – necesare pentru activitati manuale.
·
testele
de personalitate – constau in chestionare fara raspunsuri corecte sau gresite,
in care candidatul este intrebat ce parere are despre cum ar actiona in diverse
situatii.
In cazul acestor
teste se pun doua probleme:
o stabilirea setului
de trasaturi care sunt direct legate de succesul intr-o anumita activitate,
o stabilirea corecta
a trasaturilor de personalitate pe baza raspunsurilor date la chestionar.
Chestionarele sunt clasificate dupa
obiectivele urmarite si categoriile de informatii oferite (Anexa nr. 1). Se
utilizeaza mai multe tipuri de chestionare prin care se identifica:
a) trasaturile de personalitate – un model
cunoscut fiind acela potrivit caruia indivizii convietuiesc greu daca apartin
unor tipuri diferite din punct de vedere psihologic, intrucat poseda un mod
diferit de percepere a lumii si luare a deciziilor. Determinandu-i pe oameni sa-si
cunoasca tipul de personalitate propriu si al colaboratorilor, se imbunatateste
comunicare, precum si productivitatea.
Oamenii sunt
predispusi sa fie:
·
extravertiti – orientati spre lumea exterioara a fiintelor
si a lucrurilor,
·
introvertiti – orientati spre lumea interioara a ideilor si
sentimentelor,
·
rationali – sesizeaza detaliul,
·
intuitivi – se concetreaz asupra imaginii de ansamblu,
·
mediativi –tind spre decizii logice si obiective,
·
sentimentali – sunt mai subiectivi in fundamentarea
deciziilor,
·
perceptivi – tind sa fie flexibili si sa cumuleze mai multe
informatii,
·
decisi – totul trebuie sa fie hotarat si rezolvat.
b) interesele – pot fi identificate cu
ajutorul unor chestionare care evolueaza preferintele candidatilor pentru
anumite ocupatii. Ele sunt aplicabile pentru orientarea indivizilor in functie
de vocatia manifestata, dar pot fi folosite si pentru selectia personalului.
c)
valorile – chestionarele de
acest tip incearca sa evalueze opiniile candidatilor asupra unor comportamnete
considerate „bune” sau „rele”. Obiectivul determinarii valorilor candidatului
este verificarea compatibilitatii lui cu mediul de munca viitor si a masurii in
care acesta va reprezenta un factor motivator. Se apreciaza ca exista o
compatibilitate culturala atunci cand convingerile, presupunerile si
structurile de comportament din cadrul mediului de munca corespund cu cele ale
angajatului.
d)
studiile
de caz – verificarea
comporamnetului de grup se realizeaza prin discutarea de catre candidati a unui
studiu de caz, in timpul acestui exercitiu ei fiind observati. Aprecierile
facute tin seama de factori precum : proeminenta personalitatii, contributia la
atingerea scopurilor grupului, sociabilitatea.
In urma
procesului de selectie, candidatul poate fi admis, intrand in procesul de
integrare la noul loc de munca sau poate fi respins, urmand sa faca parte
dintr-o baza de date la care se va apela in eventualitatea altui interviu.
In situatia in care solicitantul este
respins, pentru o imagine buna a institutiei, intervievatorul ii va trimite
acestuia o scrisoare de respingere (Anexa nr. 2).
CONCLUZII
Evaluarea procedurilor de selecite va fi intotdeauna speculativa.
Indiferent de ce ar putea releva investigatiile ulterioare asupra
performantelor celor care se alatura unei institutii publice, nu putem aprecia
cum s-ar fi descurcat cei care nu au fost selectionati Totusi pare prudent sa
revedem procedurile de selectie din punc de vedere al performantelor celor care
au fost alesi. O
persoana ale carei performante sunt proaste poate sa fi fost cea mai buna din
lotul de candidati Deasemeni poate aparea si problema aprecierii oamenilor in
functie de contribuita lor la satisfacerea unor nevoi pe termen scurt sau in
functie de contributia lor pe termen lung la dinamica institutiei.
Daca procedurile de selectie sunt prea
lungi, se poate ca si cei mai buni candidati sa se incadreze in alta parte
Revederea sistematica a metodelor de selectie, desi nu pot da solutii
miraculoase, poate releva slabiciunile ce pot fi corectate in viitor. Unul din
avantajele interviurilor de plecare este acela ca, in special functionarii de
personal, pot aprecia daca tipul de persoane care pleaca indica slabiciuni in
procedura de selectie.
Anexa nr. 1
CHESTIONAR PENTRU SELECTIA PERSONALULUI
Stimate candidat,
Informatiile pe care ni le veti
furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict confidentiale.Va
multumim pentru colaborare.
Solicitare pentru
postul:………………………………………………...
Nume……………………………………………………………………
Prenume: ……………………………………………………………….
Data nasterii:……………. Cetatenia:…………………………………..
Starea civila:/necasatorit(a)/casatorit(a)/ divortat(a)/vaduv(a)
Copii:……………………………………………………………………
Varstele copiilor:………………………………………………………..
Adresa:………………………………………………………………….
Nr. telefon (acasa)……….Nr. telefon (serviciu):………………………
1.
Starea sanatatii
Suferiti de vreo boala care ar putea avea consecinte negative asupra
activitatii dvs.? Da/ Nu
Este cazul unui handicap
cu grad avansat? Da/ Nu
Daca da, ati solicitat un certificat
de handicapat? Da/ Nu
Sunteti de acord ca, inainte de
angajare, sa va consulte un medic?
Da/
Nu
2.
Serviciul
militar/civil
Chemarea in armata: poate fi
posibila/nu mai este cazul.
3.
Statutul
juridic
Aveti cazier? Nu/Da, din
cauza…………………………………………
Sunteti implicat, in prezent, intr-un
proces penal?
Nu/Da, din cauza……………………………………………………….
4.
Evolutia de pana acum: Scrieti in ordine cronologica toate formele de
invatamant absolvite (inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare),cu
datele de inceput si sfarsit, si eventualele atestari obtinute. Numiti toate
activitatile pe care le-ati desfasurat ca practicant voluntar etc. si perioada
(perioadele) in care ati fost somer :……………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
5.Cunostinte profesionale de
specialitate si experienta:
a)
Limbi
straine: In ce limba puteti sa:
cititi
|
corespondati
|
vorbiti
|
traduceti
|
|
|
|
|
b)Calculator: Ce
programme………………………………………….
c)Dactilografie: Cate caractere pe
minut ? ……………………………
d)Carnet de conducere: Ce
categorie?…………………………………
e)Alte
cunostinte:………………………………………………………
4.
Informatii
referitoare la relatia de munca anterioara
Decizia de plecare a fost luata de :seful
dvs./dvs./ambele parti
Puteti incepe sa lucrati in institutia
noastra din data de ………………….
Exista o clauza de concurenta?
Da/Nu …………………………………..
Ultimul salariu
brut:Lei…………………………………………………..
Numarul salariilor
lunare:…………………………………………………
Prima de Craciun
: Lei ……………………………………………………
Alte
prime/Comisioane:Lei………………………………………………
5.
Alte
informatii pentru angajare
Salariul dorit(brut/luna):
Lei……………………………………………..
Pregatire suplimentara
dorita:……………………………………………
Ati fost dezavantajat prin scaderea
salariului
Sau este de asteptat acest
lucru?Da/Nu
Ati mai lucrat in institutia
noastra? Da/ Nu
Daca da, pentru ce
post?…………………………………………………
Aveti prieteni de familie sau rude
Care lucreaza in
institutia noasra? Da/Nu
Daca da, notati numele si domeniul
lor de activitate:……………………
Ce alte activitati mai profesati in
afara serviciului?……………………..
Ce functii onorifice va
intereseaza?………………………………………
Ati fi pregatit sa va
mutati intr-un alt departament?Da/Nu
Ati calatori la cerere, in interes
de serviciu?Da/Nu
Ati fi dispus, la cerere, sa faceti
ore suplimentare? Da/Nu
Anexa nr. 2
SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI
CANDIDAT
Stimate domnule /
doamna…………………………………………….
Va multumim pentru ca a-ti raspuns
recentei noastre oferte pentru postul……………….. Am fost incantati sa aflam din
scrisoarea dumneavoastra de intentie ca sunteti interesat sa colaborati cu
institutia noastra.
Din pacate, am fost nevoiti sa ne
restrangem cautarile la acele CV-uri care faceau dovada tuturor calificarilor
si a experientei ceruta de postul anuntat. Desi scrisoarea dumneavoastra nu
vine direct in intampinarea cerintelor noastre, vom pastra numele dumneavoastra
in banca noastra de date, timp de 6 luni, in eventualitatea in care se va
elibera un post care sa corespunda solicitarii, respectiv ofertei pe care
ne-ati facut-o.
Va multumim inca o data pentru
interesul acordat institutie noastre si va uram mult succes in obtinerea
locului de munca dorit.
Cu sinceritate,
---------------------------
( Semnatura)
---------------------------
(Nume
si prenume)
Manager Resurse Umane
BIBLIOGRAFIE:
Androniceanu A. – Management
public, Editura Economica, Bucuresti,1999
Caprescu Ghe – Evaluarea,
perfectionarea si promovarea personalului de conducere in management, Editura
Didactica si Pedagocica, Bucucresti, 1992
Lukacs E. – Introducere in
managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti, 2000
Moisescu Florentina (coordonator) –
Administratie publica – Gestiunea resurselor si audit , Editura Valinex S.A.
Chisinau, 2004
Hotararea Guvernului nr.
1209/2003 privind Organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici
Comentarii
Trimiteți un comentariu