marți, 26 februarie 2013

JAMES WATT

JAMES WATT(1736-1819) Watt(W) este unitatea de măsură pentru putere. A fost denumită astfel în cinstea mecanicului şi inventatorului englez James Watt. Definiţie: 1 watt este puterea care corespunde schimbului de energie de 1 joule pe secundă( 1W=1J/s ). Deseori este utilizat multiplul său kilowatt ( 1KW=1000W). James Watt s-a născut la 19 ianuarie 1736, în oraşul scoţian Greenock, în familia unui tâmplar. În şcoală l-au interesat fizica şi matematica, la celelalte obiecte neavând rezultate prea strălucite. Ar fi dorit să studieze la Universitate, dar familia nu-şi putea permite acest lucru. După mai multe ezitări, s-a hotărât să înveţe mecanica fină, meserie care-ţinând seama de starea precară a sănătăţii sale-nu l-ar fi extenuat. În anul 1754 a început să înveţe la Glasgow optica şi mecanica. După un an de învăţătură a plecat la un fabricant de instrumente matematice, Morgan, la Londra, unde a învăţat foarte multe lucruri interesante şi s-a evidenţiat prin precizia şi îndemânarea cu care îndeplinea toate sarcinile ce-i reveneau. În anul 1757 a obţinut un loc la Universitatea din Glasgow ca mecanic. A găsit aici un cabinet de fizică bine înzestrat, condiţii pentru continuarea studiului şi efectuarea experienţelor. Ideea maşinii cu aburi a început să-l preocupe pe Watt după primii doi ani petrecuţi la Universitate, la început fără rezultate. Când i s-a încredinţat însă spre reparare modelul de maşină cu aburi al lui Newcomen, nu numai că l-a reparat, dar s-a şi străduit să-l îmbunătăţească. A observat că aburul din cazanul maşinii ajungea numai pentru câteva mişcări ale pistonului, după care maşina trebuia să aştepte până se forma din nou abur în cazan. S-a concentrat asupra acestei chestiuni timp de câteva săptămâni şi la începutul anului 1765 a găsit rezolvarea problemei: aburul trebuie format nu direct în cilindru, ci separat, în alt vas legat de cilindrul de abur. În felul acesta Watt a inventat condensatorul şi imediat după aceea, închizând cilindrul la ambele capete cu supape, maşina cu abur cu dublu efect. E drept, Watt nu bănuia ce greutăţi uriaşe va trebui să învingă până se vor realiza ideile sale. În această perioadă era foarte greu de găsit un mecanic care să poată executa exact, după desen, un aparat relativ complicat şi nici maşinile prelucrătoare nu erau destul de precise. Construirea primelor modele ale maşinii cu abur a lui Watt s-a soldat cu un eşec. Watt a rămas fără bani şi în această situaţie a acceptat ajutorul financiar al medicului şi industriaşului Dr. Roebuck, care a cerut brevetul lucrării şi două treimi din câştig. În anul 1769 lui Watt i s-a acordat, în fine, brevetul pentru “noul mod de diminuare a consumului de abur şi combustibil în maşinile cu foc” dar aparatul construit după brevet n-a dat rezultate. De vină era nu numai imperfecţiunea garniturilor din legăturile dintre diferitele părţi componente ale maşinii, ci şi calitatea materialului folosit. Watt se despărţi de asociatul său, care cedă partea fabricantului Boulton. În persoana acestuia Watt găsi sprijin pentru experienţele sale şi pentru invenţii, devenind curând asociatul lui în noua fabrică de maşini cu abur “Boulton şi Watt”. Watt muncea neobosit să-şi perfecţioneze invenţia, care îi provocase atâtea dezamăgiri. În anul 1775 a reuşit să construiască partea cea mai importantă – cilindrul cu aburi, care realmente funcţiona astfel încât fabrica putu să producă prima maşină cu aburi şi, după un an, încă două. Maşinile funcţionau bine şi au făcut senzaţie. Fabrica se pregătea pentru producţia de serie. Dar, succesul nu a influenţat viaţa omului modest care era Watt. El se ocupa în continuare de invenţiile sale. În anul 1780 a inventat presa de copiat, doi ani mai târziu a adăugat la maşina cu aburi un volant, şi alţi doi mai târziu un regulator centrifugal. În 1785 colaboratorul lui, Murdock, a construit un distribuitor pentru aburul din cilindru, şi, cu aceasta, evoluţia primei maşini cu aburi care putea fi utilizată se încheia. În timpul rodnicei sale vieţi, James Watt a mai făcut numeroase alte descoperiri şi a impulsionat mişcarea pentru introducerea unui nou sistem unitar de măsuri şi greutăţi. Pentru meritele sale, spre sfârşitul vieţii a primit multe onoruri. Cele mai importante sunt reprezentate de faptul că a fost ales membru al Academiei franceze de Ştiinţe, al Societăţii regale din Londra, doctor honoris causa al Universităţii din Glasgow şi altele. Watt a fost căsătorit de două ori. Din prima căsătorie a avut 5 copii, din a doua 2, care au murit la o vârstă fragedă. Cu puţin timp înainte de a muri, i s-a conferit titlul de nobil. Watt însă a refuzat. A rămas credincios originii sale modeste şi muncii creatoare pe care o iubea mai presus de orice. A murit la 19 august 1819, la Heathfield. Bibliografie: Cartea “Bună ziua, Domnule Ampère” Editura Albatros, 1986, Colecţia Cristal

James Stirling

James Stirling 1981 Pritzker Laureate James Stirling, 1926-1992, of Great Britain was one of that country's best-known architects particularly since his 1963 project at Leicester University, the engineering building. Born in Glasgow, Scotland, he took his architecture degree at Liverpool University, but set up his practice in London. In addition to the Leicester project already mentioned, his other major works at the time he was awarded the Pritzker Prize included a training center for Olivetti in Hasselemere; a History Building for Cambridge University; an expansion of Rice University in Texas, and numerous low cost housing projects, and residences. Since 1981, he has completed a major social sciences center in Berlin; a Performing Arts Center for Cornell University; and such major museum projects as the Clore Gallery expansion for the Tate Gallery in London; the Arthur M. Sackler Museum, an addition to Harvard's Fogg Museum; and the Staatsgalerie in Stuttgart, Germany. In an article written in 1979 for Contemporary Architects, Stirling said, "I believe that the shapes of a building should indicate—perhaps display—the usage and way of life of its occupants, and it is therefore likely to be rich and varied in appearance, and its expression is unlikely to be simple...in a building we did at Oxford some years ago, it was intended that you could recognize the historic elements of courtyard, entrance gate towers, cloisters; also a central object replacing the traditional fountain or statue of the college founder. In this way we hoped that students and public would not be disassociated from their cultural past. The particular way in which functional-symbolic elements are put together may be the "art" in the architecture." ..."If the expression of functional-symbolic forms and familiar elements is foremost, the expression of structure will be secondary, and if structure shows, it is not in my opinion, the engineering which counts, but the way in which the building is put together that is important." Udo Kulterman, writing in the same publication, said "Stirling's concept of contemporary architecture is concerned with the humanization of the environment. Humanistic considerations dominate all technological, economic and aesthetic preconceived ideas and ideologies. Architecture has to re-establish its own criteria for evaluation; for Stirling this obviously means creating in harmony with common sense, tradition, the existing environment, and a concern for people." Go Back to the Top of this Page ________________________________________ Citation from the Pritzker Jury We honor James Stirling—a prodigy for so many years—as a leader of the great transition from the Modern Movement to the architecture of the New—an architecture that once more has recognized historical roots, once more has close connections with the buildings surrounding it, once more can be called a new tradition. Originality within this tradition is Stirling's distinction: in the old "modern times," 45 degree angles in plan and section; today, startling juxtapositions and transpositions of clearly classical and 19th century references. In three countries—England, Germany, and the United States—he is influencing the development of architecture through the quality of his work. Go Back to the Top of this Page ________________________________________ James Stirling's Acceptance Speech One of the continuities in the history of Architecture is that every now and again a new patron and benefactor appears, and on behalf of my profession, here and abroad, I would saluteJayPritzker—a most generous friend to Architects. Somehow I think it might have been easier for Philip Johnson who, on the first occasion of the Prize giving, talked about the importance of the new Prize to the Profession, and maybe easier for Luis Barragan, reviewing a lifetime's work. Perhaps it's more difficult for me—at any rate I feel it that way. I can't talk about the Prize as a new event and I hope I'm not at the end of my work, though I guess I'm somewhere past the midway. It's always been difficult for me to see myself. I work very intuitively, I'm not even sure whether I'm an English Architect, a European or an International Architect. It is embarrassing to talk about myself and therefore I will quote from a recent article written by Robert Maxwell especially about this 3rd Pritzker award. Maxwell was a fellow student at Liverpool School of Architecture in the 1940's and is now Professor of Architecture at London University: "In England in particular there is a peculiar breath of scandal attaching to the pursuit of architecture as Art. Criticism of architecture in the public mind is broadly associated with sociological or material failure, and these spectres haunt the practice of architecture. Yet when such faults occur they are not thought to be really scandalous except when associated with high architectural aspirations." The `high architectural aspirations' achieved in some of our earlier projects were in a sense accidents —the clients were not necessarily expecting a work of art in addition to a well functioning building—but they got buildings which have ever since been overrun with hordes of architectural students pounding through, something the users didn't anticipate or now appreciate. However, for me, right from the beginning the `art' of architecture has always been the priority. That's what I trained to do (and incidentally its what students are still trained to do), so it's particularly gratifying to feel that the Pritzker Prize is being awarded anually to Architects who value the art as highest and who have at the same time achieved a consistent sequence of buildings. I agree with Maxwell that by and large the UK situation is to rate artistic content as coming rather far down the line of priorities (or as something which, with a bit of luck, might just happen) . So how do fine buildings get built in the UK? Often subversively, I suspect. Certainly in my earlier days it was never discussed that the buildings should also be beautiful. However, I'm pleased to say that this situation has changed and our Patrons in Germany and America and our single client in the UK have commissioned us because they particularly value high quality architecture. Historically, the quality of the art in the architecture, both at time of building and in retrospect, is remembered as the significant element. However, with the advent of modern architecture in this century, sociological, functional and real estate values. Go Back to the Top of this Page ________________________________________ Prizes in Architecture by Cesar Pelli, architect and Pritzker Juror address at the Presentation ceremony The art of architecture is possible only through the understanding of the limitations and possibilities of building. A prize in architecture lauds that understanding, but more, it celebrates the transformation of building into art. Let us focus on the key stages of this process: a clear understanding of the limitations ofa building problem is a necessary base for the healthy development of a wrk of architecture, but by itself it will produce only a building. Architecture starts with the perception of the potentials of the problem and proceeds by selecting a path through the many possible options. The architect finds or creates that path guided by inner convictions, by aesthetic preferences and by the ideological framework of his or her cultural environment. A good architect modifies that framework to some extent with each design that he or she produces. In some artistic periods we can measure the importance of a work by the extent of the change effected on the theoretical basis of design or in our understanding of architecture. In this manner Architecture is kept alive by being continuously transformed. A world prize in architecture is given therefore to honor those individuals who have clear minds with which to understand the realities of their building problems, who have the intuition with which to perceive the opportunities inherent in those problems, who have good eyes and hands with which to seize those opportunities and make them art, and who have the knowledge and toughness necessary to carry these intentions into built architecture. In producing this transformation of a building problem into architecture they also transform the Art of Architecture itself. It is this dual contribution that we honor: First, the specific contribution of the work of architecture, responsible to its site and neighbors, enjoyed by its users and viewers, making its environment better and enriching our experience and our lives. Second, the contribution to our understanding of architecture, affecting in some degree all architects and all buildings and helping to keep Architecture alive and replenished.

James Chadwick

James Chadwick James Chadwick a fost nascut in Cheshire, Anglia, pe data de 20 octombrie ,1891, fiu al lui John Joseph Chadwick si al lui Anne Mary Knowles. El a frecventat liceul “Manchester” pentru a intra la universitatea “Manchester” in 1908; a fost absolventul Scolii de Onoare de Fizica in 1911 si si-a petrecut urmatorii 2 ani in laboratorul de fizica din Manchester sub indrumarea profesorului Rutherford (mai tarziu lord), unde studiat numeroase probleme in legatura cu radioactvitatea, obtinanad gradul de M.Sc. in anul 1913. In acelasi an i-a fost acordat premiul “1851 Exihibition Scholarship” si a mers mai departe la Berlin sa lucreeze la Physikalisch Technische Reichsanstalt la Charlottenburg sub indrumarea profesorului H. Geiger. In timpul primului razboi mondial, el a fost internat in Zivilgefangenenlager, din Ruhleben. Dupa razboi, in 1919 James s-a intors in Anglia pentru a accepta bursa Wollaston de la colegiul “Gonville and Caius“ , din Cambridge, si pentru a se intoarce la lucrul sau alaturi de Rutherford, care intre timp s-a mutat la laboratorul Cavendish, din Cambridge. Rutherford areusti in acel an sa dezintegreze un atom bombardandu-l cu nitrogen cu particule alpha,obtinand emisia unui proton. Aceea a fost prima transformare nucleara artificiala. In Cambridge, Chadwick i s-a alaturat lui Rutherford in a efectua transmutatia a altor elemente usoare prin bomabardarea cu particule alpha, si in a face studii asupra propietatilor si structurii nucleului unui atom. El a fost ales ca membru al colegiului colegiului “Gonville and Caius” (1921-1935) si a devenit asistentul directorului de cercetare in laboratorul Cavendish (1923). In 1927 a fost ales ca membru al societatii “Royal”. Pana in 1923, in atom s-a stiut ca contine in mod categoric un nucleu inconjurat de suficiente sarcini electrice negative pentru a face atomul sa fie electric neutru. Cei mai multi din atomi aveau spatii goale, care are masa concentrata intr-un nucleu mic. Nucleul a fost subtire pentru a contine ambii protoni si electroni deoarece protonul (altfel ionul de hidrogen avand reputatia de H+) a fost necleul cel mai luminos stiut deoarece electronii au fost emisi in nucleu in dezintegrarea beta premergatoare. In plus la particulele beta, sigur radio-active nucleii au emis in mod categoric particulele alpha cu sarcini electrice pozitive si particulele gama cu sarcini electrice negative. Simbolurile acestor raspandiri sunt b-sau-1e0,2+. In 1923, Chadwick observa ca beriliul,cand este expus la bombardamentul cu particule alpha, elibereaza o iradiere necunoscuta care fiind folosit pe rand dau afara protonii din nucleii diferitelor substante. Chadwick a intrepretat aceasta iradiere ca fiind compusa din particule aproximativa egale cu masa protonului, dar fara o sarcina electrica a neutronului. Aceasta descoperire a furnizat o unealta noua pentru curentul dezintegrarii atomice,de la neutrioni, care pana atunci neutronii neavand o sarcina electrica, au putut sa patrunda deviat in nuclelul atomic. Chadwick a facut o descoprire fundamentala in domeniul stiintei nucleare: el a dovedit existenta neutronilor-particule elementare lipsite de sarcini electrice. Spre deosebire de nucleii de heliu care sunt incarcati (raze alpha), care sunt incarcati, si in acelai timp respinsi de forte electronice considerabile prezente in nucleii atomilor grei, acest nou agent in dezinegrarea atomica nu trebuie cu late bariere electrice si este capabil sa patrunda si sa divida nucleii celor mai grele elemente. Chadwick in acet fel a pregtatit modalitatea spre fisiunea de uraniu 235 si spre creatia bombei atomice. Cautarea s-a terminat. Chadwick a gasit a treia particula elementara a nucleului de baza. El a sporit masa de elemente fara sa adauge sarcini electrice. Doi protoni si 2 neutroni au facut un nucleu de heliu, in timp ce 92 de protoni si 146 (sau 143) de neutroni au facut uraniul, cel mai greu element chimic cunoscut. Aceasta nu numai a schimbat punctul de vedere asupra nucleului, ci a furnizat diferite cai, relativ ieftine de e examina nucleul atent nucelul. Deoarece neutronul a fost relativ masiv dar neutru, el a fost abia afectat cu norul de electroni din nucleul inconjurator sau cu bariera pozitiva nucleului electric el insusi: aceasta ar putea patrunde in nucleul fiecarui element. Facand aceasta mare descoperire pentru acesta epoca el a fost premiat cu medalia Huges Royal Society in 1932, si ulterior premiul nobel pentru fizica in 1935. El a ramas la Cambridge pana in 1935, cand a fost votat pentru scaunul de fizica Lyon Jones la universitateade la Liverpool. De la 1943 la 1946 lucrat in S.U.A ca sef la Britanic Mission la care se audauga proiectul “Manhattan” pentru dezvoltarea bombei atomice. S-a intors in Anglia, in 1948, retragandu-se de la fizca activa si pozitia sa la Liverpool in schimbul functiei de rector la colegiul “Gonville and Caius”, din Cambridge. Ulterior s-a retras din functie de rector in 1959. De la 1957 la 1962 el a lucrat jumatate de norma ca membru al United Kingdom Atomic Energy Authorithy. Chadwick a publicat multe lucrari impreuna cu Rutherford si C.D Ellis, avand ca subiect radioactivitatea si probleme apropiate. C.D Ellis este coautorul cartii “Radiatiile de la substabtele Radioactive” (1930). James a fost cavaler in 1945. Exceptand medalia Huges (Royal Society), mentionata mai sus, el a primit medalia Copley (1950) si medalia Franklin Institute, Philadelphia (1952). El este membru de onoare la institul de fizica si in plus a primit gradele de doctorat onorifice de la universitatea Reading, din Dublin, de la Leeds, Oxford, Birminghan, Montreal, Liverpool si Edinburgh. El este membru al catirva academii externe fiind Assoc`ie adesea la Acad`emie Royale de Belgique, membru extern al Knogelige Danske Videnskabnes Selkab si Koinklije Nederlandse Akademie den Wetenschappen din Leipzig; membru de onoare la societatea American Philosophical si la societatea American Physical. In 1925, s-a casatorit cu Aileen Stewart-Brown din Liverpool. Ei au avut impreuna 2 fiice gemene, si au trait la Denbigh, din Noth Wales, deoarece printre hobbyurile lui erau incluse pescuitul si gradinaritul. James Chadwick a murit pe 24 iulie, 1974.

J a m e P r e s c o t t J o u l e (1818 – 1869)

J a m e P r e s c o t t J o u l e (1818 – 1869) Joule s-a născut la Mancester la 24 decembrie 1818. El era de profesie berar. Primele lucrări ale lui Joule în fizică sînt legate de invenţia aparatelor electromagnetice, care erau exemple elocvente de transformare a forţelor fizice. Joule era excelent experimentator. Cercetînd legile degajării de căldură din curentul electric, el a înţeles că experienţele cu surse galvanice nu-i vor permite să dea răspuns la întrebarea, ce contribuţie aduce căldura transferată a reacţiilor chimice la încălzirea conductorului, şi ce contribuţie aduce însuşi curentul. Atunci el realizează experienţa, aplicînd curentul de inducţie. Astfel a fost descoperită legea lui Joule – Lenţ. În rezultatul numeroaselor experienţe Joule ajunge la concluzia: căldura se poate obţine cu ajutorul forţelor mecanice. Înlocuind rotirea manuală a bobinei prin rotirea cu ajutorul greutăţii căzătoare. Joule a găsit în anul 1843 echivalentul mecanic al căldurii. Ulterior el a determinat această mărime prin diferite metode. Cea mai exactă valoare a echivalentului mecanic, aflată de Joule, este egală cu 427,3Kgcm/ccal(aproximativ 97%). Ea a fost obţinută experimental prin încălzirea apei în calorimetru cu ajutorul greutăţilor căzătoare. Experienţele lui Joule sînt simple ca idee, însă, în fiecare din ele poate fi găsită o oarecare subtilitate experimentală. De exemplu, în ultima experienţă, despre care s-a vorbit mai sus, pentru a preîntîmpina mişcarea întregii mase de apă spre pereţii laterali ai calorimetrului au fost fixate în direcţie radială patru rînduri de lamele: în scopul izolării termice axul metalic este împărţit în două părţi printr-un cilindru de lemn ş.a.m.d Joule a adus o mare contribuţie în teoria cinetică a gazelor, descoperind împreună cu Thomson efectul schimbării temperaturii gazului la dilatarea lui (Efectul Joule-Thomson). La Joule căldura nu este substanţă, ci mişcare a particulelor. Toate acestea au contribuit la afirmarea şi recunoaşterea legii conservării şi transformării energiei, descoperirea căreia a fost un succes remarcabil al ştiinţei în sec.XX. Această lege este foarte importnată pentru ştiinţă. Pe baza legilor conservării şi, în particular, a legii conservării şi transformării energiei, în ştiinţă se fac diferite calcule, ce prezic noi efecte şi fenomene, se apreciază descoperirile de pe poziţii materialistice. Dacă, să zicem, o nouă teorie sau proiectul unei noi instalaţii nu contrazice legea conservării şi transformării energiei, aceasta serveşte drept argument convingător în favoarea lor. Istoria fizicii cunoaşte diferite maşini, uneori foarte ingenioase, propuse de diferiţi autori în calitate de motor veşnic. Astăzi ne este clar, că ele nu puteau să funcţioneze, deoarece crearea lor contrazicea legea conservării şi transformării energiei.

Jalnic dor

Jalnic dor Vasile Alecsandri a fost unul dintre reprezentantii de seama ai generatiei de scriitori si poeti de la mijlocul secolului al XIX-lea. Opera sa cuprinde o mare varietate de specii literare, intre care un loc aparte il ocupa pastelul , specie al carei creator este in literatura romana. In pastelurile sale, Alecsandri realizeaza un calendar liric, ilustrand natura in toata frumusetea ei in diferite anotimpuri. Pastelul este o opera lirica in care, prin intermediul versificatiei, poetul transmite in mod direct sentimentele traite in fata unui peisaj descris. Titlul , „Sfarsit de toamna”, sugereaza aspectele specifice ale toamnei, enumerarea transformarilor naturii fiind asociata cu tristetea poetului. Pasarile sunt urmarite de „al nostru jalnic dor”, bruma gace lunca sa para ruginita, „nouri negri” invadeaza cerul, iar „soarele s-ascunde”. Acest pastel este alcatuit din patru catrene care imbina descrierea naturii cu trairile interioare ale poetului. Descrierea naturii, la nivel cosmic si terestru, si exprimarea sentimentelor sunt gradat construite. In prima strofa sunt surprinse elemente care fixeaza timpul, fapt sugerat prin folosirea verbelor la perfect compus si a epitetului „ zile rele”. Ultimul vers al catrenului subliniaza sentimentul de tristete surprins in inversiunea „jalnic dor”. In urmatoarele doua strofe poetul se opreste asupra aspectelor care sugereaza degradarea naturii la venirea iernii. In acest scop este folosita antiteza realizata cu ajutorul epitetelor personificatoare: „ vesela campie – trista, vestezita” care au rolul de a umaniza natura. In acelasi sens sunt folosite personificarile : se ridica...nouri”, „soarele ...s-ascunde”. Prezenta eului liric se face simtita prin exprimarea in mod direct a sentimentelor de profunda tristete si a starii meditative, provocata de caderea frunzelor si expresiv prezentata prin comparatia intre ciclul natural si viata omului: Frunzele-i cad... / Ca frumoasele iluzii dintr-un suflet omenesc”. In strofa a treia , tristetea se transforma in teama, deoarece acum cerul este coplesit de norii „plini de de geruri”, iar comparatia :ca balauri” accentueaza frica provocata de venirea iernii. Regretul dupa zilele insorite este redat prin epitetul „ soarele iubit”, iar epitetul cromatic „nouri negri” anunta moartea naturii. Iminenta sosire a iernii este perzentata in ultima strofa printr-o personificare dublata de repetitie: „ iarna vine, vine pe crivat calare”. Spaima din natura ( „Boii rag, caii rancheaza, cainii latra...”) cuprinde si sufletul omului, care isi cauta linistea si siguranta in preajma focului. Imaginea toamnei este conturata prin imagini vizuale si auditive specifice anotimpului rece: campia vestezita, lunca ruginita, nouri negri, corbii croncanitori , vantul animalele care-si manifesta spaima. Pe langa varietatea stilistica expresivitatea mijloacelor artistice si a formelor de limba caracteristice epocii in care a scris Alecsandri: cocoare, tuspatru, a lumei, nouri. Pentru ca este o opera literar in versuri, in care este descris un tablou din natura prin intermediul caruia autorul isi exprima in mod direct sentimentele, „Sfarsit de toamna” este un pastel si apartine genului liric.

JACK WELCH PORTRETUL UNUI MANAGER DE SUCCES

Managerii nesiguri pe fortele proprii creaza complexitatea.Adevaratii leaderi nu au nevoie de ea” Plan de structurare: -Scurta biografie -Portretul unui adevarat lider -Viziunea lui Welch -Simplitate si eficienta -Informalismul -“Religia comunicarii” -Lupta cu inertia -Flexibilitate si viteza de reactie -Managementul de varf-la modul cel mai simplu -Managerul-incurajator, sfatuitor si nu adept al controlului -Sistemul CEC -Conceptul de Work-Out -Cum vede Welch loialitatea -Si putine pete… Scurta biografie John Welch s-a nascut la Salem in 1936. Si-a luat diploma de inginer chimist la Universitatea din Massachusetts in 1957, iar masterul si doctoratul in acelasi domeniu la Universitatea din Ilinois in 1960. In 1960 Welch s-a angajat ca inginer chimist la sectia de mase plastice a lui GE din Pittsfield, Massachusetts. A fost ales cel mai tanar vicepresedinte in 1972 si a fost numit director adjunct in 1979. In decembrie 1980 s-a anuntat ca va urma lui Reginald H. Jones. In 1981 a devenit al 8-lea presedinte al corporatiei General Electric in cei 121 de ani de activitate. Welch s-a retras din aceasta functie in septembrie 2001. Tot atunci si-a publicat autobiografia “Jack, Straight from the gut”o carte ce s-a dovedit de la inceput un bestseller . Acum este consultantul unui mic grup de potentiali manageri de succes. Cursul sau dureaza trei saptamani, timp in care Welch impartaseste celor 71 de cursanti ceva din experienta lui… Portretul unui adevarat lider. Cum arata omul care a facut sa infloreasca o companie de aproximativ 600 miliarde de dolari? Cum se poate prezenta leaderul unei organizatii cu actiuni ce se coteaza la sume cuprinse intre 150 si 200 de dolari? In sala de intruniri de la Crotonville intra un barbat scund, musculos ce abordeaza un usor accent de Boston. Vorbeste cu mare convingere cu “studentii “ sai si abordeaza o atitudine informala pana la perplexitate. Nici un indivd din audienta nu scapa ochilor sai ce scruteaza ca un laser intreaga incapere. Toti trebuie sa participe. Si nimeni nu ii spune acestui om altfel decat Jack. Iata cum se prezinta managerul terosrist,ganditorul strategic, profesorul de afaceri si icoana corporatiei. Ce-l face atat de diferit de ceilalti oameni? Unii cred ca e vorba de personalitatea lui puternica, altii doar ambitia si dorinta de a invinge sau poate atentia deosebita pe care o are la detaliile ce in mod comun scapa altora. Dar sa vedem care a fost atitudinea lui in timpul cat a condus General Electric, firma ce i-a adus succesul. John E.Welch Jr. este director si CEO la General Electric-una din cele mai mari corporatii din lume. Din momentul in care a mostenit-o,in 1981, corporatia s-a schimbat in mod esential. Acum ea este impartita in 14 afaceri independente din multe domenii de varf. Enumeram aici:motoare de avioane, locomotive,echipament medical, postul de televiziune NBC dar si servicii financiare.Toate acestea reflecta foarte bine forta de redirectionare strategica de care a dat dovada Welch de indata ce a devenit CEO. In 1981 Welch a decalarat ca va reduce operatiunile la cele trei “cercuri strategice”-miezul productiv-( de pilda iluminatul si locomotivele), afaceri ce dezvolta tehnologiile moderne si serviciile-si ca fiecare dintre aceste firme vor ajunge sa ocupe primul sau al doilea loc pe piata. Si s-a tinut de cuvant: General Electric a ajuns sa detina suprematia pe piata mondiala in toate cele 14 domenii de activitate.Iata si cateva cifre apte sa impresioneze: 300.000 de angajati ce genereaza anual venituri de peste 50 de miliarde de dolari si un profit net de 3.4 miliarde. Redirectionarea strategica a lui GE a devenit vizibila la sfarsitul anului 1986, cand Welch a inceput o campanie viguroasa de revitalizare a “motorului uman” care sa sustina “motorul afacerii”. Programul acesta a avut doua obiective centrale: primul- sa identifice si sa elimine munca neproductiva in scopul de a face munca angajatilor sai mai dinamica.Nu este productiv-spune Welch- sa astepti de la angajati sa completeze toate rapoartele, recenziile, prognozele si bugetele ce se pot inventa. El a dezvoltat proceduri prin care sa fie marita viteza ciclurilror de decizie, sa fie accelerata transmiterea de informatii in interiorul organizatiei, sa obtina rapid un feedback real, sa evalueze si sa rasplateasca managerii pentru calitati precum deschiderea catre nou, sinceritatea si si increderea in sine. A doua intentie, insa mult mai imoprtanta a fost dorinta lui Welch de a produce o schimbare de atitiudine. El a “luptat” pentru a elibera “energia emotionala” la toate nivelurile organizatiei si sa incurajeze creativitatea, sentimentul proprietatii si al valorii de sine.Scopul sau in cele din urma a fost acela de a se bucura de avantajele oferite de o firma de o asemenea anvergura fara a suporta efectele negative: birocratia, controlul ierarhic, accentul pus in practica mangeriala pe aspectul puterii prsonale si al perpetuarii in functii de conducere.Aceasta a insemnat nu numai o modificare in procceduri si tehinci dar mai ales o schimbare la nivelul factorului uman. Toate aceste realizari pot impresiona pe oricine. Curiozitatea fireasca ne impinge in a afla ce trasaturi de personalitate, ce credinte si ce opinii poate avea un asemenea manager.Citind un interviu publicat in Harvard Business Review, mi-am dat seama ca pe langa bune cunostinte de management, pe langa practica absolut necesara un bun manger are nevioe de o personalitae capabila sa imprime lucrurilor o anumita directie. Chiar el afirma ca un bun manager este o persoana capabila sa dezvolte o viziune, sa o puna in practica depasind orice obstacol. Cum vede el mangementul si profesia de manager? Ca pe o “religie a comunicarii”.Managerul trebuie sa fie printre oameni, sa asculte pe oricine , oriunde si oricand. Nu trebuie sa fie prizonierul propriului aparat de informare, ci din contra, trebuie sa fie accesibil si direct cu angajatii sai. Comuniocarea reala inseamna pentru Welch menumarate ore de discutii fata in fata. Nu inseamna luari de pozitie inregistrate pe banda, nici articole publicate in presa. Oamenii trebuie sa participe direct la comunicare, sa accepte obiectivlele companiei ca pe ale lor proprii. Si trebuie sa fie informati fara menajamente inutile. Pentru Welch fabricarea de informatii dezbracate de duritatea adevarului lor nu inseamna decat o pierdere considerabila pentru orice companie. Oameni trebuie sa vada lucrurile asa cum sunt si nu asa cum ar vrea ei sa fie. Expeienta i-a confirmat faptul ca atunci cand o companie constientizeaza conditiile reale de piata si competitia dura este mai capabila sa le faca fata si sa le foloseasca in beneficiul propriu.Cei care nu fac asa emit prognoze mult prea optimiste pe care nu le pot realiza. Astfel pierd oportunitatile care ar fi aparut daca nu si-ar fi propus prea mult pentru propriile posibilitati. Managerii sinceri nu-si pierd vremea temandu-se de fragilitatea firmei in asemena conditii si spun concret angajatilor lor adevarul, pentru ca acestia oricum cunosc adevarul Acesta este sensul transparentei intr-o firma in conceptia lui Welch. Lupta cu inertia a afectat si corporatia GE. Managerii care nu doreau sa fie sinceri cu sine si cu cei cu care lucrau, care doreau ca lucrurile sa pastreze aceeasi turnura indiferent de conditiile reale care existau au trebuit sa plece. Desi procesul de innoire a mentalitatilor a fost-ca in general, in paranteza fie spus-dificil si incet, GE a facut progrese. Un exemplu bun este echipa care se ocupa de productia de locomotive. Aceasta a fosta capabila sa obtin revirimentul unei afaceri pentru care piata nu mai dadea semne de incurajare.Ea a reusit sa prevada boomul ce a urmat s a convins managementul sa investeasca 300 de miloane de dolari in fabrica din Irlanda, care a fost astfel renovata.Si alte echipe fac eforturi in acest sens pe piete care sufera inca diminuari drastice ale vanzarilor. Esentialul-conchide Welch-nu este cati asi ai in mana ci cum si cand stii sa ti-i joci. In privinta eficientei unei organizatiii, Welch considrera simplitatea cuvantul cheie. O organizatie simpla are nevoie de un manger simplu.El atrage atentia ca a fi simplu nu are deloc sensul de a fi simplist sau superficial in gandire.Manageri simpli au incredere in sine si in inteligenta lor.In schimb un manager care sufera de “complexitate “ e de crezut ca nu are incredere in propria capacitate si folloseste din exces, pentru a compensa, planificari groase cat un dictionar si apeleaza la toate cunostintele pe care le-a acumulat inca din copliarie. Ei sunt ingrijorati ca fara un tenc mare de documentatii, planuri si schite vor fi judecati de cei din jur drept manageri lipsiti de profesionalism. Strategia “numarul unu sau doi la nivel global” a fost si ea alimentata de aceasta simplitate binefacatoare. Atentia firmei s-a orientat inca de la inceputul careieri de CEO a lui Welch catre Japonia, care devenise un adversar de temut pe piata. Pe langa ea, firmele euorpene erau si ele potentiale amenintari , plus ca alte firme asiatice erau in continua dezvolatare. Asa ca a fi cel mai puternic de pe piata era ceva vital pentru GE. Dar nu numai scara la care isi conducea afacerile conta. Trebuia putere financiara, pozitie favorabila pe piata, tehnologie ultra-performanta combinata cu o orientare viguroasa pe viteza, agilitate si simplitate.Lumea actuala se misca atat de repede- iata un factor puternic motivant pentru o asemenea decizie. Flexibilitatea – a realizat Welch este un atu esential al reusitei. Pentru ca deviza simplitatii sa fie implementata oriunde este posibil, Welch a eliminat nivelele ierarhice, motivand ca aceste incurajeaza mediocritatea si scad randamentul. O echipa de conducere suprasolicitata era de dorit pentru ca astfel managementul nu putea sa se ocupe cu acele lucruri mici care fac viata angajatilor un iad: discutiile in contradictoriu nefondate, barfa, etc, lucrui care caracterizeaza relatiile interumane din multe companii si care in mod evident sunt contraproductive. Teoria care spune ca un manager trebuie sa supavegheze maximum 5-6 angajati in mod direct este contrazisa de Welch. Pentru el aria de control de 10-15 este cea mai eficienta, pentru ca nu lasa timp managerilor sa se ocupe de nimicuri. In acelasi timp Welch a reorganizat sediul central al firmei, eliminanad persoanele fara un rol bine definit in companie. Aici Welch a selectat persoanele ce ocupau posturi precum cele de experti in taxe sau in finante, angajati care pot ajuta concret munca din cele 14 afaceri ale corporatiei. Acestia au rolul de a asista munca celorlalti si nu de a o impiedica prin chestionari sau controale.Personalul de la sediul central trebuie sa raporteze celui din activitatea nonmanageriala si nu invers. Rolul personalului mangerial trebuie sa fie in viviunea lui Welch mai putin legata de control cat de invatare, incurajare a subordonatilor. Acei sefi despotici si cusurgii nu mai fac parte din nici o echipa moderna de mangement. Deci Welch, care afirma ca nu crede ca exista oameni lenesi ci numai oameni care nu isi au bine definite sarcinile la lucru, considera ca o echipa de conducere contribuie enorm la modul efectiv la bunastarea organizatiei numai ataunci cand isi asuma constient rolul. Simplificarea modului de conducere putea aduce cu sine probleme in administrarea afacerii. Dar pentru Welch organizarea in cele 14 afeaceri a deschis portile unei comunicari eficiente.Informatia nu mai este astfel filtrata si distorsioanta iar luarea deciziilr nu mai necesita atata timp. Leaderii celor 14 echipe manageriale(ce formeaza CEC-ul Corporate Executive Council ) se intalnesc cate doua zile in fiecare trimenstru pentru a discuta intr-o maiera informala, pentru a-si impartasi rezultatele si proiectele. Pe langa rolul de coordonare a activitatii, aceste intalniri urmaresc crearea unei atmosfere de incedere si familiaritate intre managerii de varf din organizatie. Pare greu de crezut ca o afacere de 50 de milioane de dolari este usor de condus intr-un maniera atat de putin organizat. Dar Welch crede ca in general oamenii au tendinta sa faca lucrurile sa para mai complexe decat sunt de fapt. Pentru el a face afaceri este una din cele mai usoare meseii de pe pamant.”Nu este ca si cum ai avea de ales intre 2000 de optiuni.”-spune el. Un bun exemlu in acest sens este sistemul anual de recenzie. Fieare din cei 14 membri ai CEC trebuie sa raspunda la cinci intrebari: care sunt azi tendintele globale de evolutie pe piata in cazul afacerii dumneavostra si in ce masura credeti ca se vor mentine?, care sunt actiunile intreprinse in ultimii trei ani de competitorii dumneavoastra pentru a impiedica evolutia afacerii dumeavoastra?Cum ati actionat in ultimii trei ani pentru a modifica aceasta dinamica?, care sunt cele mai periculoase actiuni pe care le pot desfasura competitoii vostrii pentru a impiedica aceasta dinamica?, care sunt cele mai eficiente activitati pe care le putei desfasura pentru a influenta in modul dorit de dumneavoastra aceste dinamici? Lucrul cel mai important pe care l-a promis Welch celor 14 leaderi este viteza de reactie. De aceea rolul mangementului organizatiei este de a facilita muca lor: de a negocia o afacere, de a face achizitii, de a le oferi parteneii de care au nevoie. La randul lor acestia solicita raspunsuri concrete la problemele lor si nu studii. O alta misiune pe care o indeplineste CEC-ul este aceea de a permite schimbul de practici manageriale care s-au dovedit a fi de succes.Acesta este e motivul pentru care toate intalnirile CEC se desfasoara cu un anumit proiect de afacere. Fiecare din cele 14 firme din corporatie sunt invitate sa sugereze noi planuri care sunt afisata pe un ecran plasat central pentru ca toti sa-l poata examina. Astfel se evita situatia in care se propune ceva ce contrazice bunul simt. CEC-ul nu aproba detaliile dar le solicita pentu a avea o idee cat mai concreta asupra programului si pentru a atrage atentia tuturor celorlalti membrii asupra acelora care ar putea avea succes. Sistemul CEC-ului este unul simplu dar nu si usor de pus in practica. Eliminarea nivelelor ierarhice a insemnat o crestere a responasabilitatii managerilor, o expunere permanenta la tensiunea din cadrul oricarei firme. Pentru a mari gradul de implicare unii mangeri au devenit proprietarii afacerilr pe care le conduc. Aceasta faciliteaza interactiunea personala a managerului cu angajatii proprii si un schimb permanent de informatii intre cele doua parti. Conceptul de CEC a fost si el extins:de exemplu, fiecare firma si-a creat un consiliu executiv care se intruneste saptamanal sau lunar pentru a discuta si include managementul de varf din firma si oamenii ei cheie . Toti sunt in aceasi incapere, toti au aceleasi informatii si se concentreaza asupara acelorasi scopuri. Fiecare firma are si un consiliu operativ care contine aproximativ 30 de persoane pentru fiecare firma : 5 membrii ai echipei de conducere, 7 oameni responsabili cu productia, 6 oameni de la departamentul de constructii de masini, 8 de la marketing si asa mai departe.Ei se intalnesc la fiecare trimestru pentru o zi si jumatate pentru a evidentia problemele, pentru a face oamenii sa comunice despre programe si prospecte. Aceasta insemna 30 de persoane in fiecare dintre cele 14 afaceri, adica in total aproximativ 400 de oameni intr-un proces de comunicare imediata despre afacerile lor. Aceasta metoda de organizare a conducerii, Welch a dedus-o din convingerea ca oamenii au pareri diferite despre mersul unei afaceri deoarece au informatii diferite. Daca pui sase oameni intr-o camera sa analizeze aceeasi problema, ei vor gasi aceeasi solutie. Odata ea gasita, cei sase oameni isi vor canaliza toate energiile pentru a obtine rezultatul dorit. Daca in schimb fiecare porneste de la informatii diferite, complicatiile nu vor intarzia sa apara. Conceptul de Work –Out se construieste pe asemenea fundamente.Acest gen de program urmareste o reinoire permneta a unei firme ce dateaza din secolul al nouasprezecelea si care asemenea unei case vechi are stocat in subsol un imens balast. De fapt se pot identifica doua teluri diferite: unul practic si unul tinand de mentalitate. Ceea ce am expus mai sus reprezinta scopul practic, celalalt fiind acela de a pune liderii in fata a 100 din angajati lor pentru ca acestia sa isi poata exprima parerea despre mersul afacerii, despre companie, despre ceea ce le place si ceea ce nu le place la munca lor, despre cum sunt evaluati si despre modul in care isi petrec timpul. Work-out –ul a dat liderilor posibilitatea de a simti pulsatia afacerii lor-opinii, sentimente, emotii, resentimente, teorii practice de organizare si mangement. Astfel Welch a redefinit raportul intre manager si subordonat. El a dorit in continuare sa ajunga la acel punct in care patronul sa fie intrebat in fiecare zi :”De ce imi ceri sa fac lucrurile acestea fara rost? De ce nu ma lasi sa fac lucruile pe care tu nu ar trebui sa le faci in asa fel incat sa poti fi liber sa creezi. Caci acasta este menirea unui lider- sa creeze, nu sa controleze. Ai incredere ca eu am sa imi fac meseria si nu ma face sa pierd timp pretios pentru a face fata controlului”. Acest lucru nu este prea usor de obtinut. Cultura organizationala din GE ca si din alte firme mari nu permite adresarea criticilor in public. Dar cu timpul , spera Welch, oamenii vor capata curaj si vor fi capabili sa-si exprime liber opiniile. Acest proces va crea un mediu de lucru mai relaxat si va imbunataati munca ,ca urmare a cresterii satisfactiei obtinuta de fieacare angajat. Prima reactie a sefului criticat este sa se razbune pe angajatul curajos. Daca din fericire angajatul este atat de capabil incat la primele semne de intimidare date de manager sa demisioneze, demonstrand astfel care sunt rezultatele unui asemenea comportament, managerul va avea ceva de invatat. Toate modificarile aduse de Welch de-a luncgul timpulu nu puteau fi implementate fara sprijinul managementului firmelor din cadrul corporatiei. De aceea el a pus la punct un sistem de recompensa deosebit de atractiv. Pentru ca fiecare afacere era cumva pe propriile picioare, mangerii avand dreptul de a propune si realiza aproape orice plan, Welch a stabilti premii anuale pentru rezulate deosebite im management care se ridica la sume intre 20 si 30 de milioane de dolari. Pe de alta parte Welch a oferit premii sub forma de actiuni la peste 3000 de oameni anual. Pentru a motiva angajatii in directia dorita de firma, Welch a organizat o serie de intalniri cu managerii de nivel mediu la care s-au discutat posibilitati de evaluare a managementului celor14 firme, pentru a determina care sunt cei mai deschisi, sinceri si cat de direct iau seama la realitatile pietei.Welch a realizat ca numai printr-o evaluare permanenta se poate influenta mentalitaea managementului de varf. Welch a mai observat ca o corporatie de marimea lui GE are fata de angajatii sai un contract psihologic: oamenii considera ca sunt angajati pe viata. Aceste conceptii paternaliste nu mai corespund lumii de azi. Loialaitea fata de firma este in conceptia lui Welch altceva decat a fi protejat de lumea din jurul tau. Inseamna o afinitate intre oamnii care vor sa se lupte cu lume din afara si sa castige.Valorile lor personale, visele si ambitiile ii fac sa graviteze pe orbita companei care le da posibilitatea de a inflori. S-ar putea crede ca Welch este vazut ca un personaj pozitiv de catre toata lumea. Dar, ca in cazul oricarei mari personalitati controverse puternice plutesc in jurul sau. De cand a luat conducerea GE, Welch s-a facut nepopular printre angajatii sai reducand personalul cu circa 100000 de oameni. El a fost numit din acest motiv “neutron Jack” de la bomba atomica care distruge oamenii dar lasa cladirile. Pentru ca intra-adevar, pe cat de dornic a fost de a elimina personalul de balast, pe atat de dornic a fost sa achizitioneze noi cladiri sau afaceri. In 1985 el cumpara televiziunea NBC, diversificand domeniile incare era implicat GE.Multi i-au reprosat ca face dintr-o firma renumita in domeniul productiei industriale o retea de entertainment. GE a suferit chair scandaluri de pe urma deciziilor lui Welch:contractele cu armata in care erau implicate persoane suspectate de coruptie, lupta fatisa cu grupurile de aparare a mediului inconjurator( pentru ca acestia au pus in seama GE poluarea raului Hudson). In 1994 banca specializata in tranzactii de titluri financiare si in investitii Kidder,Peaboy & Co. a dat faliment ca urmare a contractarii unor tranzactii neavantajoase regizate, a spus presa, de Welch. Acesta era direct interesat in achizitionarea ei, lucru pe care l-a si reusit dupa devalizarea suferita. Cu toate ca petele negre de pe reputatia acestui lider adevarat nu sunt putine, realizarile pe care le-a avut firma in perioada 1981-2001 il evidentiaza clar ca pe un manager de succes.Cifrele vorbesc de la sine. Iar corporatia GE, chair daca astazi e condusa de altcineva, isi datoraza suprematia pe multe piete lui Jack G. Welch.

J.Walter Thompson

J.Walter Thompson 1. J.Walter Thompson- povestea unui pionier Agenţia J.Walter Thompson, parte a consorţiului briatanic de comunicare WPP.PLC , având o cifră de afaceri de 10.9 miliarde USD, este cotată ca a patra agenţie de publicitate din lume şi a doua ca mărime din Statele Unite. Cu o reţea de 315 filiale în 90 de ţări şi 9200 de angajaţi, JW Thompson se doreşte a fi nu doar o agenţie de publicitate ci o companie de comunicare globală. Istoria publicităţii americane şi începuturile marketingului sunt strâns legate de inovaţiile agenţiei JW Thompson, aceasta având de fapt, printre principiile sale de bază INOVAREA. Specializată în creşterea potenţialului mărcilor prin idei creative, agenţia contribuie la lansarea, promovarea şi susţinerea mărcilor clienţilor săi. Pentru o mai bună înţelegere a consumatorilor şi a clienţilor săi, agenţia a dezvoltat de-a lungul anilor o serie de concepte de comunicare, printre care şi conceptul brevetat TTB (Thompson Total Branding), folosit şi în ziua de azi. Fondată pe 5 decembrie 1864, la New York, de către William James Carlton, sub numele de “Carlton& Smith” agenţia avea mai mult un rol de intermediere pentru companiile care doreau sa-şi plaseze anunţurile publicitare în jurnalele epocii, în special în cele cu specific religios. În 1868 Carlton îl angajează pe tânărul James Walter Thompson pentru ţinerea evidenţei contabile.Când Carlton decide să se retragă din afacere în 1877, Thompson cumpără agenţia pentru 500$ (plus 800$ pentru mobilă) şi o redenumeşte J.Walter Thompson Company. În curând el avea să facă numeroase schimbări în peisajul publicitar al vremii. Compania avea să-şi extindă operaţiile ocupându-se de plasarea reclamelor şi în revistele care se adresau publicului feminin, inovaţie în urma căreia firma a înregistrat un mare succes. În 1887 JWT devine prima agenţie care se implică şi în crearea reclamelor, nu doar în vânzarea spaţiului publicitar, iar în 1895 JWT este prima agenţie care oferă “servicii complete” clienţilor săi, servicii care mergeau de la crearea reclamelor (copy, suporturi vizuale) până la plasarea lor în diferite publicaţii, design-ul ambalajelor şi, ocazional, al logo-ului. În 1908, pentru prima dată în industria publicităţii este angajată o femeie: Helen Landsdowne- director de creaţie pentru JWT, iar în 1912 , James Webb Young devine primul şi cel mai în vogă copywriter al epocii (“You can't vote. But you can smell nice."-este unul dintre mesajele sale, create pentru deodorantele pentru femei) Agenţia a deschis numeroase filiale in Chicago, Boston, Cincinnati şi Londra (1899), ultima dintre aceste filiale făcând din agenţia JW Thompson prima agenţie americană cu caracter internaţional. În anii 1880 Thompson a început promovarea propriei agenţii prin mai multe metode, mergând de la inscripţionarea numelui companiei pe diverse obiecte , până la publicarea de cărţi care expuneau concepţia lui despre publicitate şi dădeau exemple din experienţa agenţiei, oferind celor interesaţi informaţii despre tirajul şi preţurile spaţiilor de reclamă în ziarele şi revistele vremii. Aceste cărţi, cu titluri precum “The J. Walter Thompson Blue Book”, au fost publicate între anii 1887 şi 1912. În 1916, după 38 de ani de succese, Thompson se retrage, lăsând conducerea agenţiei succesorului său, Stanely Resor. Prin expansiune internaţională, o politică de personal atent controlată şi atragerea şi păstrarea unor clienţi importanţi (printre care Ford şi Kraft care sunt şi azi clienţi ai agenţiei), Resor a transformat J Walter Thompson Company într-un lider in domeniul publicităţii. După 1927, an în care General Motors Export Corporation devine client al agenţiei, compania începe să se extindă şi în afara Statelor Unite şi a Marii Britanii.În scurt timp au fost deschise filiale în ţări din Europa, Africa, Asia,Australia şi America Latină. Resor a rămas la conducerea companiei până la pensionarea sa în 1955. De atunci compania a mai avut cinci preşedinţi şi se mândreşte cu numeroase inovaţii şi realizări în publicitate şi marketing. În 1924 JWT a creat primul testimonial din lume, având-o ca protagonistă pe Regina Maria a României într-o reclamă pentru Pond’s Cold Cream. (Testimonialul este o formă de publicitate în care o persoană publică -vedetă- vorbeşte despre produs transferănd acestuia parte din credibilitatea sa). Acesta a fost primul contact pe care România l-a avut cu lumea publicitaţii. Chiar dacă reclama nu a fost niciodată difuzată în ţară, ea a făcut ca, pentru prima dată, România să fie privită ca o potenţială piaţă pentru publicitate. De ce tocmai Regina Maria? Pentru că era într-adevăr foarte frumoasă şi se găsea în segmentul-ţintă, Pond’s adresându-se femeilor cu un anumit statut social, figuri publice, preocupate de imaginea lor. În 1917, J. Walter Thompson foloseşte pentru prima dată o fotografie intr-un ad de presă pentru Corning Glass, iar în 1947 produce primul show TV publicitar- Kraft Television Theatre. Agenţia s-a extins de asemenea în domeniul reclamelor radio. Departamentul radio producea îintre anii 1930-1940 câteva dintre cele mai populare emisiuni radio, printre care: “ Kraft Music Hall”, “Lux Radio Theatre”, “The Chase and Sanborn Hour”. Succesul înregistrat la radio s-a repetat şi în televiziune, unde compania producea un spectacol de varietăţi “The Hour Glass” .În 1952 Ernest Hemigway colaborează cu agenţia pentru campania la berea Ballantine, iar în 1962 JWT devine prima agenţie care lansează simultan un produs în 23 de ţări : Kodak Instamatic. În 1969 JWT se transformă în societate pe acţiuni, o acţiune fiind cotată la 38 $, iar în 1973, pentru prima dată, încasările din Statele Unite sunt depăşite de cele din operaţiuni internaţionale. În 1980 firma este reorganizată sub formă de holding -JWT Group Inc- J.Walter Thompson devenind cea mai mare subsidiară. Celelalte subsidiare erau firme de marketing, relaţii publice, publicitate, firme pe care agenţia le achiziţionase în anii ’70. În 1987 JWT Group Inc devine parte a celui mai mare consorţiu de comunicare- WPP PLC, fiind achiziţionaţă de consorţiul britanic pentru suma de 566 milioane de dolari. În anii 1993-1996, la puţin timp după căderea comunismului, JW Thompson îşi face simţită prezenţa şi în Europa de Est, prin deschiderea filialelor sale din Polonia, Rusia, Bulgaria, Cehia, Slovacia şi România. Marile transformări aduse de progresul tehnic, schimbările şi evoluţiile în media precum şi diversificarea nevoilor şi cerinţelor consumatorilor au adus modificări substanţiale în nevoile şi cerinţele clienţilor agenţiei. Ca o consecinţă firească, în 1996, JWT îşi propune ca obiectiv transformarea din agenţie de publicitate într-o companie de comunicare globală. Prin JWT (divizia de publicitate), ThompsonConnect (divizia de marketing direct)şi digital@jwt (pentru noile metode interactive de comunicare) compania pune la dispoziţia clienţilor săi cele mai eficiente soluţii de comunicare, oferind o gamă cât mai largă de servicii care merg dincolo de publicitatea tradiţională. Aceste soluţii integrate de marketing sunt adaptate pentru toate componentele mixului de comunicare şi elaborate cu ajutorul procedeului său brevetat-Thompson Total Branding. Scopul urmărit şi, totodată, misiunea companiei, este de a impulsiona pe termen scurt vănzările şi de a creşte pe termen lung valoarea şi potenţialul mărciilor clienţilor (“to provide our Clients with both, short term sales and long term brand value through the application of a planning process called Thompson Total Branding”) Anul 2001 reprezintă pentru JWT o oportunitate de a aniversa câteva dintre cele mai importante relaţii de afaceri dintre agenţie şi clienţii săi tradiţionali: 99 de ani cu Unilever, 71 de ani cu Kelloggs, 71 de ani cu Nestle în UK, 72 de ani cu Kraft, 58 cu Ford, 55 cu Rolex, 39 cu Warner Lambert şi 36 cu De Beers. Printre clienţii agenţiei se mai numără: Adams, Diamond Trading Company,, Heineken, Kimberly-Clark, KPMG, KPNQwest, Mazda, Merrill Lynch, Pfizer, Rimmel, Shell, Siemens, SkyBridge, Tele2, TNT, UDV, Wilkinson Sword, Kimberly Clark, Qwest, Elizabeth Arden. 2.Activitatea JWT în România- Scala Thompson Communications Primul birou JWT în România se deschide în 1932 la Bucureşti, sub numele de Agence Thompson, iar printre clienţii agenţiei se numărau: Kodak, Pond’s şi Good Year. Agenţia a funcţionat câţiva ani, până la începutul celui de-al doilea război mondial. A doua experienţă JWT în România îşi are începutul în 1996, când este înfiinţată Scala Advertising, care din 1997 este parte a reţelei J.Walter Thompson sub numele de Scala Thompson Communications. Cu un număr de 40 de angajaţi permanenţi, agenţia a înregistrat o cifră de afaceri de 9.8 mil USD în anul 1999, respectiv !4.4 mil USD în anul 2000. Încasările sunt repartizate astfel: radio/televiziune: 62,7%; presă scrisă: 25,4%; outdoor:11,2%,cinema,internet:0,7%. Acum Scala J.Walter Thompson este o agenţie full-service, aflată, conform Advertising Age, pe locul şapte în topul celor mai bune agenţii din România. Scala JWT se ocupă de toţi clienţii JWT prezenţi în România: Unilever-(Bona, Close Up, Lipton Ice Tea, Lipton Sun Tea, Lipton Yellow Label, Denim, Lux, Organics, Timotei); Vim, Shell, Kraft Foods România ( Jacobs, Nova Brasilia), United Distilers and Vintners (Smirnoff, J&B, Bailley’s); Warner Lambert (Halls, VitaC Bubbaloo), Wilkinson Sword ( Shick Protector, Lady Protector); Coty (Rimmel); Nestle (KitKat, Lion, Joe); precum şi de importanţi clienţi locali: Chipita (Chipicao, Fantastic Star, Mini7Days), Ferrero, Nederlanden România, Shell Gas, ABN AMRO BANK, Boehringer Ingelheim (Bisolvon, Dulcolax, Finalgon),Crowne Plaza, IVECO, Candy. Limbile străine utilizate de agenţie sunt engleză, germană, franceză, maghiară. Servicii pe care le oferă agenţia: • Account Management • Cercetare strategică şi planificare (Strategic Research & Planning) • Analiza pieţei( Competitive Market Analysis) • Analiza comportamentului consumatorului (Consumer Behavior Analysis) • Dezvoltarea mărcii şi poziţionare (Brand Development and Positioning) • Dezvoltarea de strategii creative şi execuţia acestora (Creative Strategies & Executions) • Copywriting • Graphic Design • Designul ambalajului şi al expunerii pe raft (Packaging & Display Design) • AV Production Coordination • Print Production Coordination • Analiza mijloacelor media (Competitive Media Analysis) • Cumpărarea de spaţiu media şi monitorizare (Media Buying, Planning & Monitoring) • New Media - Internet • Programe de fidelizare (Loyalty Programs) • Organizarea de evenimente speciale (Event Marketing) • Sponsorizări (Sponsorships) • Marketing Direct (Direct Marketing) • Relaţii cu publicul (PR) • Organizarea de promoţii (Trade & Consumer Promotions) • Digital Media Advertising Departamentele implicate în oferirea acestor servicii sunt: departamentul de Client Service, departamentul de creaţie, departamentul de strategie şi cercetare de piaţă, media, departamentul de BTL, departamentul de relaţii publice, departamentul de producţie. Rolul departamentelor Departamentul de Client Service reprezintă interfaţa dintre agenţie şi client şi are rolul de a prelua brief-ul fiecărui proiect şi a-l prezenta în agenţie către toate departamentele/persoanele ce trebuie implicate.Se ocupă de dezvoltarea de planuri şi strategii de comunicare integrată însumând informaţiile furnizate de fiecare departament implicat. De asemenea, coordonează echipa care dezvoltă un proiect şi prezintă/vinde proiectul către client. Departamentul răspunde de organizarea resurselor pentru fiecare proiect/client având şi responsabilităţi financiare. Departamentul de Creaţie dezvoltă concepte si execuţii de creaţie in baza brief-urilor primite de la Client Service şi prezintă conceptele către client. Departamentul de Strategie si Cercetare de Piaţă furnizează date de piaţă relevante despre consumator, categorie, produs,în vederea dezvoltării platformei strategice pe care se va baza planul de comunicare. Totodată, ajută la identificarea personalităţii mărcii, lucru ce stă la baza dezvoltării ideii creative şi evaluează campaniile, sugerând metode şi tehnici de îmbunătaţire a rezultatelor. Departamentul de Media dezvoltă strategii de media specifice produsului şi efectuează planificarea si cumpărarea de spaţiu media conform cerinţelor din brief, în vederea atingerii obiectivelor de media. Departamentul de BTL (publicitate neconvenţională) are rolul de a analiza oportunitatea susţinerii mesajului ATL prin mijloace specifice publicităţii directe. Departamentul propune şi implementează strategii de BTL şi susţine programe pe termen lung legate de fidelizarea consumatorilor sau creează campanii ce impulsionează pe termen scurt vânzările. Departamentul de Relatii Publice stabileşte şi controlează dialogul dintre companie şi toate publicurile ţintă ale acesteia prin comunicarea de mesaje optime pentru fiecare.De asemenea, susţine celelalte două tipuri de comunicare (ATL & BTL) şi propune strategii pe termen lung ce contribuie la crearea vectorului de imagine, creşterea notorietăţii, generarea unui “good will” faţă de clienţi. Departamentul de Productie supraveghează producţia de materiale promoţionale şi menţine şi întreţine legătura cu furnizorii de servicii specializate de producţie. 3. Specificul abordării JWT- Thompson Total Branding În centrul abordării JWT a unei pobleme de comunicare se află înţelegerea consumatorilor şi a relaţiei acestora cu mărcile. În spatele fiecărei mărci puternice stă un grup de consumatori fideli, iar o marcă puternică se bazează în primul rând pe convingerile pe care aceşti consumatorii le au despre produsul sau serviciul respectiv. Crearea, susţinerea şi întărirea acestor convingeri reprezintă punctele-cheie ale unei campanii de comunicare, în vederea construirii unei anumite imagini în rândul consumatorilor şi a întăririi fidelităţii faţă de marcă.. Thompson Total Branding (TTB) este un instrument de marketing creat pentru a stimula gândirea creativă, a ajuta la descoperirea “marilor idei” ce stau la baza oricărei campanii de comunicare, idei capabile să genereze anumite convingeri în rândul consumatorilor deoarece pornesc dintr-o înţelegere superioară a modului în care oamenii comunică între ei zi de zi. TTB este un instrument brevetat, folosit cu mare succes de către toate filialele JWT în oferirea de soluţii de comunicare. TTB este structurat în cinci paşi care se înlănţuie logic în vederea obţinerii de răspunsuri la cinci întrebări de bază în elaborarea celei mai potrivite strategii de comunicare. 1. Unde ne aflăm? (Where are we now?) 2. De ce ne aflăm aici? (Why are we there?) 3. Unde am putea fi? (Where could we be?) 4. Cum putem ajunge acolo? (How can we get there?) 5. Suntem pe drumul cel bun? (Are we getting there?) Prima etapă: “Unde ne aflăm?” are ca scop aflarea poziţiei actuale a mărcii (Current Brand Situation) pe piaţă, în percepţia consumatorilor şi în relaţie cu concurenţa. Aceste date sunt folosite ca punct de pornire în identificarea problemelor cu care se confruntă marca şi pe care trebuie să le rezolve campania de comunicare. Pentru a nu scăpa din vedere nici un detaliu, au fost elaborate o serie de chestionare referitoare la piaţa de referinţă (Category/Market Dynamics Checklist), performanţele mărcii (Brand Performance Checklist), consumatorii actuali (Brand User Checklist), date despre client (Client Business Checklist), potenţialul mărcii (BrandAssessor Research). Analiza pieţei (Category/Market Dynamics Checklist),urmăreşte o definire exactă a pieţei-ţintă, şi a principalelor aspecte ale acesteia (cum ar fi: mărimea pieţei, produse concurente şi cotele lor de piaţă, segmentarea pieţei, dinamica preţurilor, etc.) Analiza mărcii (Brand Performance Checklist) are ca obiectiv stabilirea poziţiei mărcii pe piaţă prin evaluarea performanţelor acesteia (cota de piaţă deţinută, preţul în comparaţie cu mărcile concurente, puncte în care marca a câştigat sau a pierdut, rata vânzarilor, situaţia distribuţiei, etc.) Analiza consumatorului (Brand User Checklist), urmăreşte definirea consumatorului actual şi stabilirea profilului acestuia. Datele despre client (Client Business Checklist) se referă în special la resursele de care acesta dispune, a obiectivelor pentru marca în cauză şi la principalele caracteristici ale produsului. BrandAssessor Research este o modalitate de apreciere a valorii mărcii şi a imginii acesteia în rândul consumatorilor. Pentru aceasta sunt folosite patru chestionare care urmăresc să afle cum se raportează consumatorul la categoria respectivă de produse, care este poziţionarea mărcii din perspectiva consumatorului, cum este percepută personalitatea mărcii şi ce mesaje sunt asociate cu aceasta. Datele necesare sunt obţinute prin interviuri individuale sau focus-grupuri. Obiectivul celei de-a doua etape ( “De ce ne aflăm aici?”) îl reprezintă găsirea unor mijloace de îmbunătăţire a poziţiei actuale a mărcii prin analiza şi interpretarea datelor obţinute în prima etapă. Această analiză se desfaşoară pe cinci direcţii principale: A.Analiza pieţei şi a produselor din aceeaşi categorie (Category/Market Discoveries Checklist) este o etapă, în care, printr-o succesiune de întrebări şi răspunsuri sunt trecute în revistă trendurile obiceiurilor de consum, preţurilor, schimbările în legislaţie şi reglementări, etc. Sunt analizate relaţiile dintre aceşti factori şi modul în care modificarea unuia afectează importanţa sau relevanţa celorlalţi, în scopul de găsi cele mai bune metode de repoziţionare a mărcii. B.Analiza mărcii (Brand Discovery Tools ) constă într-un set de tehnici menite să ajute la identificarea acelor atribute- cheie ce trebuiesc modificate pentru ca marca să fie mai competitivă. În acest scop sunt folosite datele din Current Brand Situation corelate cu o analiză SWOT a mărcii (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări) şi o hartă de poziţionare a mărcii (Brand Map Tool). Harta se realizează în funcţie de criteriile considerate cele mai importante pentru piaţa în cauză şi urmăreşte descoperirea acelor atribute ale mărcii ce trebuiesc accentuate în vederea atingerii poziţionării dorite. C.Analiza consumatorilor (Consumer Discoveries) este folosită pentru a descoperi acele aspecte ale comportamentului consumatorului, acele atitudini şi sentimente pe care marca le poate folosi în avantajul său. Prima decizie care trebuie luată, şi poate cea mai dificilă, este identificarea şi analiza segmentului-ţintă. (Target Audience analysis ). Este un pas deosebit de important pentru găsirea şi alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare. Următorul pas în analiza comportamentului consumatorului este reprezentat de identificarea principalelor etape ale deciziei de cumpărare (Consumer’s Buying System) şi a modului în care consumatorul poate fi influenţat în fiecare dintre aceste etape. Consumer’s Buying System-CBS este un instrument ce ajută la formarea unei viziuni de ansamblu asupra comportamentului consumatorului.CBS descrie şase etape prin care trec consumatorii în luarea deciziei de cumpărare. Obiectivul urmărit este analiza mărcii din punctul de vedere al fiecărui stadiu şi identificarea celor mai eficiente mijloace de comunicare corespunzătoare fiecărei etape pentru a determina consumatorul ca la finalul întregului proces să aleagă o anumită marcă. Cele şase etape sunt: 1.Conştientizarea nevoii (Trigger Stage) –stadiu în care se analizează factorii ce pot stârni interesul pentru categoria respectivă de produse. Ca mijloace eficiente de comunicare prin care consumatorul aflat în acest stadiu poate afla de existenţa mărcii se numără publicitatea, POS, relaţii cu publicul, direct mail, ambalaj. 2. Recunoaşterea nevoii (Considering)-consumatorul analizează dacă are sens să încerce noul produs . 3.Căutarea informaţiilor (Searching) –este stadiul în care consumatorul caută informaţii în vederea evaluării mărcilor existente pe piaţă. Sursa acestor informaţii poate fi propria experienţă, familia, prietenii (“word-of-mouth”), sau publicitatea, direct mail, relaţiile cu publicul, POS. 4.Evaluarea variantelor (Choosing)-stadiu în care consumatorul evaluează diferenţele dintre mărci pentru a putea lua o decizie. 5.Decizia de cumpărare (Acquiring) poate fi influenţată de numeroşi factori cum ar fi: distribuţia şi disponibilitatea mărcii respective, promoţii, personalul din vânzare, serviciile post-vânzare şi garanţiile pentru bunurile de folosinţă îndelungată. 6.Probarea (Experiencing)- consumatorul încearcă noul produs pe o scară mică, pentru a-i aprecia valoarea. D. Analiza metodelor de comunicare (Communication Discoveries) este o etapă în care se încearcă o înţelegere a procesului de comunicare din punctul de vedere al consumatorului. Nu este vorba doar de publicitate, ci se iau în considerare toate formele de comunicare. Analiza proprietăţilor mărcii (Branding Properties Audit) reprezintă un studiu aupra caracteristicilor şi atributelor mărcii pentru identificarea acelor elemente care pot fi folosite ca punct de pornire intr-o campanie de comunicare. Aici pot fi incluse:un anumit vocabular, o acţiune, o mişcare a corpului care e asociată cu marca, un lider de opinie, o melodie, un personaj real sau imginar care au legătură cu produsul respectiv, o demonstraţie, sponsorizare sau alte activităţi promoţionale care au contribuit la imaginea mărcii, o anumită culoare, desen, ambalaj etc., sau elemente care particularizează compania producătoare. Toate acestea sunt analizate pentru a şti ce anume comunică consumatorului despre marcă, ce reacţie stârnesc, dacă sunt relevante şi mai pot fi folosite. Analiza metodelor de comunicare (Communications Audit Tool) este o metodă simplă dar completă folosită de agenţie pentru aprecierea tuturor mijloacelor de comunicare ale unei anumite mărci: mijloace care se află sub controlul producătorului, cele care nu pot fi influenţate de producător (cum ar fi: ziariştii, distribuitorii şi vânzatorii cu amănuntul), precum şi mesajele pe care le transmite o marcă întâmplător sau intenţionat. Scopul acestei metode este de a descoperi cum comunică marca, care este efectul pe piaţă şi ce îmbunătăţiri trebuiesc aduse.Se are în vedere evaluarea tuturor mediilor folosite din punctul de vedere al publicului ţintă, al rolului în mixul de comunicare, al reacţiei consumatorilor şi al costului implicat. E. Descoperirea potenţialului unei mărci depinde foarte mult de expunerea exactă a ceea ce aşteaptă producătorul de la marca în cauză şi de resursele ce pot fi utilizate în atingerea acestor obiective. Tocmai de aceea agenţia realizează un studiu al firmei-client, studiu al cărui rezultat este sintetizat sub numele de Client Discoveries şi care cuprinde date despre cum este perceput produsul de către client (stea, vacă de muls, produs-dilemă), care este relaţia mărcii cu celelalte produse din portofoliul firmei, care este nivelul de risc acceptat, ce anume este dispus producătorul să schimbe şi la ce elemente nu se acceptă nici o schimbare, ce avantaje sau dezavantaje consideră că are marca în raport cu concurenţa, etc. În acest punct al analizei şi înainte de a trece la a 3-a etapă se pot formula anumite ipoteze cu privire la direcţiile ce vor fi urmate în elaborarea strategiei de comunicare şi ce schimbări sunt necesare legat de poziţionarea mărcii, ce aspecte ale comportamentului consumatorului trebuiesc luate în calcul, ce elemente ale mixului de comunicare merită să fie dezvoltate şi pe care dintre atributele produsului trebuie pus accent. Esenţa celei de-a treia etape (Unde am putea fi?) este surprinderea elementelor fundamentale ale relaţiei mărcii cu consumatorii, iar rezultatul acestei etape este identificarea conceptului de comunicare- esenţa mărcii (Brand Vision). Day One este o zi în care toţi participanţii se pun în locul consumatorului şi privesc lucrurile din perspectiva acestuia. Cei care participă la Day One nu sunt doar oamenii agenţiei ci şi cei ai companiei-client, de preferinţă cei direct implicaţi în luarea deciziilor:directorul de marketing, directorul de publicitate, directorii de marcă. Uneori din partea clientului participă şi cei din departamentul de cercetare-dezvoltare, vânzari, financiar, sau chiar preşedintele companiei. De asemenea, mai pot fi invitaţi şi experţi în anumite domenii. Grupul trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura diversitatea (minim 12-15 persoane) şi nu prea mare pentru a putea fi uşor coordonat (maxim 25-30 persoane). Datorită co-participării clientului, rezultatul este mult mai creativ şi mai uşor de acceptat de către ambele părţi. Structura sesiunii de lucru se bazează pe tehnica lui James Webb Young de “generare a ideilor”. Scopul este de a facilita interacţiunea cu produsul (dacă acesta este disponibil) şi de a încuraja discuţiile libere, împărtăşirea propriilor experienţe sau prejudecăţi legate de produs, în încercarea de a gândi şi acţiona precum cei care cumpără produsul şi nu precum cei care-l produc sau îl vând. Day One nu este doar o şedinţă de brainstorming, ci un adevărat instrument de lucru brevetat de JWT, elaborat în scopul de a facilita identificarea esenţei mărcii (Brand Vision) ca punct de pornire în elaborarea unei strategii de comunicare. Esenţa mărcii este exprimată de obicei în câteva cuvinte şi vizualizată prin imagini foto sau video.De regulă, esenţa mărcii se foloseşte de o problemă cu care se confruntă consumatorul pentru a pune în evidenţă soluţia oferită de marcă. Acest răspuns pe care marca îl oferă la una dintre problemele consumatorului va fi punctul de start al unei legături puternice între marcă şi consumator şi una dintre premisele fidelizării consumatorului pe termen lung. Cea de-a patra etapă (Cum putem ajunge acolo?) are ca scop dezvoltarea unei idei creative (Branding Ideea), elaborarea unui plan de comunicare (Total Communication Plan) şi a brief-urilor creative (TTB Creative Briefing) pentru toate mijloacele media relevante. Ideea creativă este cea care distinge şi conferă mărcii recunoaştere în ochii consumatorului, aflându-se întotdeauna în centrul campaniei de comunicare. Planul de comunicare conţine cele mai bune metode de a ajunge la segmentul ţintit şi are rolul de a facilita alegerea celor mai eficiente componente ale mixului de comunicare (publicitate, relaţii cu publicul, promoţii, sponsorizări, evenimente speciale, marketing direct, design) pentru a transmite ideea creativă. Acestea sunt analizate nu doar din punctul de vedere al gradului de acoperire, costuri implicate sau compatibilităţii cu mesajul transmis, ci şi din punctul de vedere al valorii pe care o pot adăuga mesajului. TTB Creative Briefing conţine şase brief-uri de creaţie (de publicitate, relaţii cu publicul, promoţii, direct mail, design şi digital media) ce se bazează pe esenţa mărcii şi utilizează, unde e relevant, ideea creativă. Cea de-a cincea etapă (Suntem pe drumul cel bun?) evaluează succesul campaniei de comunicare în atingerea obiectivelor urmărite. Se are în vedere mai ales dacă consumatorul a reacţionat în modul dorit, dacă s-a reuşit insuflarea unei anumite atitudini faţă de marcă, dacă mesajul transmis a fost înţeles corect şi a avut impactul scontat. Dacă publicul-ţintă a acţionat la mesajul transmis în direcţia dorită poate fi relevat prin rapoartele de vânzări, modificări ale cotei de piaţă, răspunsurile obţinute la programele de marketing direct. Modificarea atitudinii faţă de marcă poate fi evaluată prin gradul de interes faţă de produs sau categorie, preferinţa pentru marcă, intenţii de cumpărare, etc. Modul în care a fost perceput mesajul poate fi evaluat prin teste de amintire, în care consumatorii sunt întrebaţi dacă îşi aduc aminte de campanie, de marca la care se făcea reclamă şi daca pot reda corect mesajul, cu sau fără ajutor. Eficienţa metodei TTB a fost demonstrată de succesul numeroaselor campanii realizate de agenţiile JWT. Ideile care au stat la baza acestor campanii sunt rezultatul colaborării dintre agenţie şi client, iar multidisciplinaritatea echipei implicate în elaborarea campaniilor a condus la idei deosebit de creative.Una dintre aceste campanii a fost şi cea din anul 2000 pentru cafeaua Jacobs. 3.1. Cum este aplicată metoda Thompson Total Branding –Cazul cafelei Jacobs Analiza de piaţă preliminară a relevat că piaţa cafelei din România se caracterizează printr-un mediu puternic concurenţial. Marca Jacobs (Kronung) era cunoscută în rândul consumatorilor, dar cota de piaţă era în scădere datorită campaniilor agresive ale mărcilor Elite şi Nova Brasilia.Totodată trebuie menţionat aici că până în anul 2000 marca Jacobs nu fusese susţinută prin publicitate pe piaţa românească. Campania desfăşurată în anul 2000 a avut ca obiective: 1. Lansarea oficială pe piaţă a gamei Jacobs (Kronung, Maxima, Sympatie). 2. Creşterea cotei de piaţă de la 12,2% la 15,2% până la sfârşitul anului 2000; ulterior, datorită rezultatelor înregistrate de campanie, acest obiectiv a fost modificat la 21,2% cotă de piaţă. 3. Poziţionarea Jacobs ca marca de cafea care “apropie oamenii” prin aroma sa unică- “alintaroma”. Soluţia oferită de agenţie utiliza elementele –cheie ale strategiei internaţionale Jacobs, elemente adaptate pentru piaţa românească. Campania a avut un real succes, toţi indicatorii de evaluare înregistrând un trend ascendent: în ianuarie 2000 Jacobs depăşise Elite la SBA-TOM (26% vs.19%), SBA (76%vs. 66%), SAA (67% vs.55%) şi îşi mărise cota de piaţă în sectorul R&G (regular coffee) de la 12,2% la 20,9%. Campania a fost susţinută prin sponsorizarea emisiunii “Duminica în familie” a postului Antena 1 care la acel moment era postul cel mai vizionat de către publicul-ţintă. 4.Principalele premii câştigate de J.W.Thompson în anul 2000 Premiile câştigate de o agenţie de publicitate reprezintă unul dintre etaloanele de măsurare a muncii şi talentului agenţiei faţă de agenţiile concurente.Chiar dacă în viziunea JW Thompson sunt mult mai importante legăturile de lungă durată şi trăinicia relaţiilor cu clienţii, precum şi atingerea obiectivelor fixate în campaniile de promovare a mărcilor lor, concursurile şi festivalurile de publicitate îşi au importanţa lor, iar câştigarea unor premii nu poate decât să crească prestigiul celor premiaţi. Fiind o companie de comunicare globală, JWT participă prin filialele sale la festivalurile de publicitate din întreaga lume. Printre numeroasele premii câştigate de agenţie se numără şi opt premii Effies- câte două pentru fiecare filială din New York, Atlanta, Detroit şi Chicago. Premiile Effies sunt singurele care se acordă nu doar pentru răsplătirea creativităţii, ci şi pentru eficienţa campaniilor respective, în ideea în care se consideră că publicitatea eficientă este publicitatea care vinde produsul şi determină creşterea cotei de piaţă. De fapt, doar în perioada 1993-2001 JWT a câştigat 67 astfel de premii, aflându-se, din acest punct de vedere, pe primul loc în clasamentul agenţiilor de publicitate din lume. La Festivalul de Publicitate de la Cannes, cea mai prestigioasă manifestare de acest gen din lume, filialei JWT din Lisabona i-au fost decernate două premii Leul de Bronz pentru campaniile la Lego şi Lisbon Bolfo Collar, iar filiala din Londra a câştigat de asemenea un Leu de Bronz pentru campaniile de susţinere a mărcilor Kraft. Filiala din China a fost desemnată cea mai creativă agenţie, iar agenţia irlandeză DDF&H , parte a grupului JWT, a primit titlul de Agenţia Anului în Irlanda. JWT Thailanda a câştigat Medalia de Aur Asia-Pacific pentru campania Lux, în timp ce Ark Thompson Moscova câştigă numeroase premii pentru campaniile Ford şi Lipton. Filiala din Columbia a fost prima agenţie columbiană de publicitate care a câştigat un premiu la Festivalul de la New York. În fine, la Festivalul de la Portoroz din Slovenia, Ark Communications -filiala cehă- a câştigat marele premiu pentru un spot realizat pentru compania Panasonic.